侯雁在比亞迪汽車的成長，更多是靠自己的學習和領悟，他對團隊的管理很簡單，先讓自己做好。

　　侯雁第一次站在媒體面前代表比亞迪發(fā)出聲音，是在2011年8月。他接替夏治冰，成為比亞迪汽車銷售公司的第二任總經(jīng)理。2010年，比亞迪汽車銷量沒完成任務，經(jīng)銷商大量退網(wǎng)。”我就是比亞迪培養(yǎng)出來的員工?！痹诒本┡e行的上任媒體見面會上，侯雁淡定地說。

比亞迪汽車銷售有限公司總經(jīng)理侯雁

　　從比亞迪汽車銷售公司超過20位副總經(jīng)理中，比亞迪集團董事會主席王傳福選中侯雁來處理棘手局面。侯雁有兩個特點，一是在比亞迪內(nèi)部不同事業(yè)部輪崗多次，擔任過許多職務，IT的sales、生產(chǎn)計劃主管、ERP項目經(jīng)理、銷售公司副總、售后副總、計劃處總經(jīng)理。二是他是汽車事業(yè)部元老，內(nèi)部人脈熟絡。

　　夏治冰離職的第二天，侯雁召集銷售公司所有中層以上人員開了第一次溝通會，”召集開會半個小時不到，全部相關人員已經(jīng)來到會議室，三四十號人中，只有兩位侯雁不認識，余下都是老下屬。這個會開了一天，上午是聽取S6各地上市情況匯報，下午即是G6車型上市前的準備工作?！?/p>

　　王傳福相信比亞迪自己培養(yǎng)出來的人才更能懂得公司文化的傳承和戰(zhàn)略執(zhí)行。如在去年初，比亞迪一次便提拔了劉煥明、張金濤和羅紅斌擔任公司副總裁，魯文莉則由內(nèi)部審計部門經(jīng)理晉升為部門負責人，負責公司內(nèi)部審計工作。這4人分別于1997年、2000年、2003年、2003年加入比亞迪，其中魯文莉是一個1980年出生的”80后”。一方面比亞迪給自己員工很大的鍛煉機會，另一方面則是這種已經(jīng)形成機制的晉升空間，讓很多人才愿意一直跟著企業(yè)走下去。侯雁今年在比亞迪已經(jīng)18年，其個人能力出眾，再加上公司的這種體制，才得以讓他從一名基層的銷售員到如今掌管了整個銷售公司。

　　1996年，青島人侯雁從安徽財經(jīng)大學畢業(yè)，通過比亞迪的校園招聘進入這家成立才1年的電池公司。2003年，王傳福決定收購西安秦川汽車廠，有財務工作經(jīng)驗的夏治冰被派去坐鎮(zhèn)，幾個月后，侯雁來西安，負責綜合處。他說，當時就一間辦公室，三個部門。

　　侯雁回憶，當時夏治冰承擔了收購秦川汽車的任務，幾個月后他便被調(diào)往西安，輔助夏開展工作。當時的情況現(xiàn)在可能很難想象，什么都沒有，他所負責的工作小組是綜合部，總共只有一間辦公室，和另外兩個部門市場部和品牌部窩在一起辦公。到西安后，侯雁先后接管過售后、廣告品牌等不同業(yè)務部門，后來輾轉(zhuǎn)于生產(chǎn)、渠道、技術等各個部門。在比亞迪汽車銷售公司，侯雁前后曾分管過銷售公司內(nèi)部80%的部門，所以現(xiàn)有銷售公司的很多骨干、部門經(jīng)理等都曾是他的老部下。

　　侯雁不會去總結(jié)自己這些年給比亞迪做出哪些貢獻，在他看來這些都是整個團隊創(chuàng)造的成績。雖然我們都知道他的團隊都很年輕，如果沒有他的帶領，這么一個年輕的團隊很難在一兩年的時間內(nèi)平復那場風波，也很難維持一個規(guī)模達到七八百家之巨的渠道的維護。

　　對于對自己團隊的管理，他只有一句話：”公正也好，忠誠也好，正義也好，自己先做到?！?/p>

　　品牌的靈魂

　　侯雁并不諱言他的老板王傳福對他的影響。在他眼里，王傳福個人魅力具備非常強大的感染力?！彼且粋€脫離低級趣味的人，不打高爾夫，不唱卡拉OK，幾乎所有精力和時間都花在實驗室的技術開發(fā)商。離他越近，就會越被他去感染?！?/p>

　　從一個窮孩子到締造一個商業(yè)帝國，王傳福的人生不乏傳奇，其個人執(zhí)著的意志力和大膽創(chuàng)新的能力讓侯雁對自己的這位老板不得不佩服，”他每天的生活，每天的工作，基本上都是圍繞著企業(yè)和技術。他的夢想就是我們原來所宣布的三大夢想- -能源的收集，我們做了光伏;能源儲存，我們做了儲存電池;能源的使用，我們做了電動汽車。他一直為他的夢想在努力，而且努力過程中，堅持不懈，再大的困難也沒有放棄他的夢想，那我們?nèi)绻袡C會參與這么一個企業(yè)里面去做，就是有那種跟他一起去改變甚至顛覆這個產(chǎn)業(yè)(汽車產(chǎn)業(yè))的沖動?！?/p>

　　這讓他也具備比亞迪工程師文化所承載的自信。在外界質(zhì)疑比亞迪汽車發(fā)展前景時，負責銷售的侯雁回答很堅決：”會用(企業(yè))茁壯的成長去擊毀所有的屈辱?！?/p>

　　事實上，中國企業(yè)聯(lián)合會去年初發(fā)布《中國職業(yè)經(jīng)理人調(diào)查報告2011》顯示，在企業(yè)主要領導、副職領導和部門經(jīng)理中，31至40歲的職業(yè)經(jīng)理人占比為56.6%、49. 2%和60.1%，類似侯雁這個年齡段的中青年職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)成為企業(yè)管理中堅力量。

　　他們需要的是與企業(yè)的融合，在比亞迪這樣的新興企業(yè)，侯雁更多的學習機會來自自己和同事。他覺得，任何一個企業(yè)都有它的特點，所以關鍵看清楚核心是什么，到底它的根本是什么，比亞迪就是技術為本、創(chuàng)新為本，在不停創(chuàng)新。

　　在比亞迪銷售公司，侯雁接手時狀況不佳，雖然后續(xù)產(chǎn)品陸續(xù)出現(xiàn)，但前期銷售業(yè)績也讓團隊壓力不小。侯雁說：”我盡量去感召他們，銷售也好，內(nèi)部也好，自己先做到。做到以后要求我們員工。”

　　侯雁說，我們要保持良好的溝通，一定要溝通，現(xiàn)在心態(tài)比較打開，沒有置疑就說明人家不關心你。

　　侯雁對比亞迪新車思銳寄予厚望。思銳所有增加的東西，所有設計理念都從市場來，有自己的思想，有靈魂?！逼放凭褪钦f不清楚，它就像一個企業(yè)產(chǎn)品的靈魂，山寨和品牌的區(qū)別最大的是在這里，就是什么東西好就往上貼這是山寨，你加了自己的靈魂，消費者需求什么東西，才拿過來用，不是所有東西往上堆，就是設計?！焙钛阏f。

　　品質(zhì)是立身之本

　　2010年下半年，比亞迪開始二次調(diào)整，發(fā)力點主要集中在三方面：提升產(chǎn)品的品質(zhì)工藝，積極建設IQS(Initial Quality Survey，新車質(zhì)量調(diào)查，即車輛交付車主使用三個月內(nèi)，車輛所產(chǎn)生的問題個數(shù))，以及優(yōu)化動力總成和產(chǎn)品的智能配置。

　　對于看著比亞迪汽車從無到有，從小到大一步步發(fā)展起來的侯雁來說，他很清楚地知道自己的品牌在前期積累階段”存錢”不多，”二次騰飛”的重要一環(huán)就是要不惜犧牲銷量和利潤，也得把品牌這塊給真正做起來。

　　”在這3年調(diào)整期，我們明確提出，做車究竟要關注什么?4個字，就是用戶體驗，因為要滿足用戶需求之后，用戶才會認同。”侯雁告訴我們，在上海車展正式上市的思銳就是以此為宗旨而開發(fā)的一款B級車，通過大量的市場調(diào)研，在產(chǎn)品設計之初便和工程院做高頻度的溝通，在產(chǎn)品定義階段就考慮當下的一些流行元素以及用戶的用車習慣等，應該說這款車的設計理念、配置等是完全貼合當下的用戶需求。

　　現(xiàn)在的比亞迪新車造型，隨著品牌理念的成熟，和設計師的不斷成長，模仿的元素已經(jīng)很少，類似思銳這樣的產(chǎn)品基本已經(jīng)看不到模仿的痕跡。對于早期的模仿策略，侯雁給我們的解釋是：”對于所處不同的階段，企業(yè)做事的出發(fā)點不一樣，那個時候就是先切進汽車行業(yè)，但現(xiàn)在從速銳品質(zhì)改善并得到消費者認同以后，我們希望更好地打造技術型、創(chuàng)新型企業(yè)的形象，品牌內(nèi)涵技術是比亞迪的一個DNA，會一直貫穿下去。”

　　去年4月，比亞迪推出了”4年或10萬公里”的質(zhì)保政策。相對于行業(yè)普遍實行的2年6萬公里，這一超長質(zhì)保政策，被業(yè)內(nèi)視為將樹立行業(yè)新標桿。而且，這一超長質(zhì)保政策涵蓋旗下全系車型，幾乎所有零部件均享受4年或10萬公里超長質(zhì)保(以時間或公里數(shù)先達到者為準)，新能源車核心零部件更可享5年或10萬公里質(zhì)保。其中雨刮片、輪胎等易損件的質(zhì)保期超過市場主流質(zhì)保期兩倍。

　　”這個政策其實我們原來想過，要不要馬上推出來，因為這個政策轉(zhuǎn)化不了價格，但最終我們還是宣布立刻執(zhí)行?！弊鳛橥剖种唬钛愫芮宄挥凶屜M者真正得到實惠，比亞迪的口碑才能建立起來并得到鞏固。他表示，比迪從來不會去做那種小眾高利潤的車，雖然這些年比亞迪無論在外觀設計、品質(zhì)管理還是內(nèi)飾配置和動力總成上投入了很大的成本，但一直把毛利率控制在百分之十幾，”沒必要去賺高額利潤，高額利潤根本上是對消費者的一種傷害。”侯雁說。

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