如果不是裁員潮，都不知道車企原來(lái)如此奢華。

比如戴姆勒。

近日據(jù)媒體億歐汽車報(bào)道，今年上半年和下半年，戴姆勒或?qū)⒎謩e在華裁員4%，其中包括北京奔馳近百位外籍專家。同時(shí)，北奔還將改變“一崗兩人”的慣例，減少外派中國(guó)的德國(guó)員工。

據(jù)悉，一名外派中國(guó)的德國(guó)員工，年勞務(wù)成本超過(guò)30萬(wàn)歐元（包括工資和各類補(bǔ)助，折合人民幣231.2萬(wàn)元），是一名中國(guó)本土員工的7～8倍（年均約30萬(wàn)元人民幣）。按此計(jì)算，裁撤100名外籍專家，一年至少節(jié)省3000萬(wàn)歐元（折合人民幣2.3億元）。

不僅省錢，還迫使改變了不合理的人事安排，裁員看上去非常高效。

這應(yīng)該屬于戴姆勒全球裁員計(jì)劃的一部分。去年11月，戴姆勒曾宣布，到2022年底，在全球裁員至少一萬(wàn)人（包括10%的管理層），以削減14億歐元（折合人民幣107.9億元）開(kāi)支。到今年2月初，德國(guó)商報(bào)報(bào)道，這個(gè)規(guī)模增加到1.5萬(wàn)人。

戴姆勒不是唯一在裁員的車企，大眾、福特、通用、日產(chǎn)、現(xiàn)代等等，都宣布了大規(guī)模裁員計(jì)劃。據(jù)36氪的統(tǒng)計(jì)，去年一年全球頭部車企至少宣布裁員超過(guò)10萬(wàn)人。

刪掉那么多人，汽車產(chǎn)業(yè)不僅沒(méi)有問(wèn)題，并且大家都試圖證明，這樣才會(huì)過(guò)得更好。邏輯上，這說(shuō)明掙不掙錢，并不由員工規(guī)模決定。

還是拿戴姆勒舉例。

2019年，戴姆勒集團(tuán)總營(yíng)業(yè)額為1727億歐元（折合人民幣1.3萬(wàn)億元），同比增長(zhǎng)3%；但是，息稅前利潤(rùn)僅43億歐元（折合人民幣331.4億元），同比下跌61.3%；凈利潤(rùn)僅27億歐元（折合人民幣208.1億元），同比下跌64.5%。這是近十年來(lái)利潤(rùn)的最大跌幅，股息也被削到了金融危機(jī)以來(lái)的最低水平。

2019年和2018年，戴姆勒員工人數(shù)是基本一致的，都在30萬(wàn)人上下。但是2018年的30萬(wàn)人，卻能實(shí)現(xiàn)76億歐元（折合人民幣585.8億元）的凈利潤(rùn)。用同樣的人，2018年掙了更多的錢。

事實(shí)上，用更少的人，也可以掙更多的錢。

如果調(diào)出十年前的數(shù)據(jù)，戴姆勒在2010年就可以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)47億歐元（折合人民幣362.24億元），比眼下高出42.5%，但是當(dāng)時(shí)的員工數(shù)不足27萬(wàn)人。少三萬(wàn)人，可以多掙20億歐（折合人民幣153.97億元）。

據(jù)戴姆勒預(yù)計(jì)，裁員后，2020年利潤(rùn)方面也將有顯著提升。

所以絕大多數(shù)被裁掉的勞動(dòng)人民，都挺委屈的。虧損并不是他們?cè)斐傻?，但是結(jié)果卻得由他們來(lái)負(fù)擔(dān)。因?yàn)椴脝T是可以直接體現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表上的降本增效。

大企業(yè)病

請(qǐng)把對(duì)準(zhǔn)資本主義的小皮鞭且先收一收。

戴姆勒是一家對(duì)員工非常上路的企業(yè)。今年他們還是硬著頭皮堅(jiān)持給員工發(fā)放利潤(rùn)分紅，這是他們從1997年開(kāi)始的傳統(tǒng)。

雖然對(duì)比2018年份的獎(jiǎng)金4965歐元（折合人民幣38266.74元），和2017年份的獎(jiǎng)金5700歐元（折合人民幣43931.61元），2019年份的獎(jiǎng)金實(shí)在縮水得不能看——只有可憐的597歐元（折合人民幣4601.26元）。

大概覺(jué)得過(guò)意不去，于是決定再給一筆500歐元（折合人民幣3853.65元）的一次性感謝金，感謝員工們?cè)诶Э嗟?019年共克時(shí)艱。約13萬(wàn)名員工有資格獲得，在4月的工資條里可以看到。

通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)艱難的第一口鍋，總是會(huì)甩給市場(chǎng)。市場(chǎng)的確不給力，再加上全球經(jīng)濟(jì)放緩、英國(guó)脫歐、大國(guó)貿(mào)易戰(zhàn)，對(duì)生意多少會(huì)有傷害。但是戴姆勒表現(xiàn)得很好，集團(tuán)總銷量334萬(wàn)輛，與2018年基本持平。

戴姆勒自省，盈利難看主要在于兩點(diǎn)：

一是用于開(kāi)發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品的投資高企。2019年其研發(fā)支出達(dá)到97億歐元（折合人民幣747.61億元）。但是2018年其研發(fā)支出也有91億歐元（折合人民幣701.36億元），量級(jí)相差無(wú)幾，說(shuō)明并不是關(guān)鍵。

二是由于柴油門、高田安全氣囊等事件，所采取的法律程序和相關(guān)應(yīng)對(duì)措施。據(jù)悉，光是訴訟費(fèi)和罰款，戴姆勒全年就撥出共40億歐元（折合人民幣308.29億元）。

這些問(wèn)題就很有意思了?？瓷先ハ袷遣豢煽氐耐獠恳蛩?，實(shí)際上是由內(nèi)“壞”到外的。一方面是企業(yè)價(jià)值觀歪了，另一方面監(jiān)管機(jī)制失效也反映出公司整體架構(gòu)需要徹底改變。柴油門的第一主角大眾就是這么反省的，在事件之后他們?cè)噲D將管理層結(jié)構(gòu)變得更加透明，并且權(quán)力更加分散。

戴姆勒也在修正自己的架構(gòu)。去年11月，他們正式啟動(dòng)了十年來(lái)最大的架構(gòu)重組，將原本的五大事業(yè)部重組為三家新公司。

不過(guò)出于其他的出發(fā)點(diǎn)。他們希望新的架構(gòu)，能夠提升效率，并且?guī)?lái)更大的“商業(yè)自由”，能與其他企業(yè)打造“更靈活的合作伙伴關(guān)系”，以便更好地參與到未來(lái)汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中去，從而為集團(tuán)貢獻(xiàn)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)。

原架構(gòu)：

新架構(gòu)：

五變?nèi)闹貥?gòu)，實(shí)際上需要相當(dāng)大的力氣。執(zhí)行起來(lái)非常復(fù)雜，據(jù)稱涉及超過(guò)60個(gè)國(guó)家約800家公司，要?jiǎng)?3萬(wàn)員工的編制。而包括相關(guān)稅費(fèi)、全球投資以及由此帶來(lái)的額外運(yùn)營(yíng)，整個(gè)支出將超過(guò)6億歐元（折合人民幣46.19億元）。

代價(jià)高企，一定程度上也可以看出改革的必要性。

西方媒體很喜歡將戴姆勒和大眾等大集團(tuán)的高層組織，形容為拜占庭式的結(jié)構(gòu)，過(guò)于復(fù)雜，難以了解，也難以改變。

大企業(yè)病不僅內(nèi)耗嚴(yán)重，并且會(huì)在運(yùn)營(yíng)上帶來(lái)后果。比如，由于結(jié)構(gòu)復(fù)雜，一線信息會(huì)花費(fèi)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間抵達(dá)決策層，這就會(huì)導(dǎo)致研發(fā)緩慢，回應(yīng)市場(chǎng)需求的時(shí)間也跟著慢。

所以戴姆勒還在繼續(xù)細(xì)化管理層的結(jié)構(gòu)改革。就在2月20日，戴姆勒宣布精簡(jiǎn)集團(tuán)和梅奔部門之間管理層的職位重復(fù)。

比如集團(tuán)CFO哈拉爾德·威廉（Harald Wilhelm）將兼任梅-奔CFO，原來(lái)的梅-奔CFO則將離職；

負(fù)責(zé)產(chǎn)品項(xiàng)目業(yè)務(wù)的沃爾夫·迪特爾克魯茲（Wolf-Dieter Kurz）將兼任梅-奔產(chǎn)品戰(zhàn)略和導(dǎo)向負(fù)責(zé)人；

集團(tuán)CEO康松林(Ola K?llenius)將接管梅-奔輕型商用車，原負(fù)責(zé)人威爾弗里德·波思（Wilfried Porth）保留其人事部門主管職位，并專注人事；

此外，研發(fā)董事會(huì)成員馬庫(kù)斯·謝弗（Markus Schaefer）將升任集團(tuán)COO，全面控制業(yè)務(wù)流程。這是戴姆勒第一次引入COO這個(gè)職位。

削去一層重復(fù)管理崗，由集團(tuán)高管直接接管，這種調(diào)整是在加強(qiáng)戴姆勒集團(tuán)層面對(duì)梅-奔的控制。不難想見(jiàn)個(gè)中緣由，這是戴姆勒最賺錢的部門。

康松林面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，他必須在提高盈利能力的同時(shí)，對(duì)電氣化、汽車互聯(lián)、自動(dòng)駕駛等等進(jìn)行大量投資。 他需要擁有對(duì)資源更集中的管控，才能方便去推進(jìn)這些改變。

經(jīng)理人們

如今，絕大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)都非常指望像康松林這般的經(jīng)理人們，可以作出正確的決策。

這比你想象的要難，不在于專業(yè)性，而在于克服利益沖突。

如果把企業(yè)看作是一個(gè)由管理者、員工、股東、供應(yīng)商、債權(quán)人等等組成的聯(lián)合體，每個(gè)成員各有目標(biāo)，有時(shí)候目標(biāo)是相互沖突的。企業(yè)要生存下去，沖突就必須得到協(xié)調(diào)。

協(xié)調(diào)者通常是管理者，他們居于聯(lián)合體中最重要的位置，擁有決策權(quán)，同時(shí)還知道公司到底是什么情況。但管理者也有自己的目標(biāo)，通常來(lái)說(shuō)是投資收益率，因?yàn)楹妥约旱男匠陹煦^。

優(yōu)秀的投資收益率，通常是一件挺好的事。

比如通用就一直在為此奮斗。繼2017年結(jié)束歐洲業(yè)務(wù)把歐寶賣給PSA之后，最近他們正在深化精簡(jiǎn)全球市場(chǎng)，加速撤出不獲利的市場(chǎng)，比如今年便會(huì)逐步關(guān)閉澳洲和泰國(guó)的業(yè)務(wù)，而專注在掙錢的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)。

目前其所有的利潤(rùn)都來(lái)自美國(guó)和中國(guó)，除此之外，還會(huì)聚焦在拉美和韓國(guó)市場(chǎng)。這么做也是為了將資源集中在自動(dòng)駕駛和電氣化等新技術(shù)投資上。

但是也是有弊端的。

在弗雷德里克·埃里克森（Fredrik Erixon）和比約恩·魏格爾（Bj?rn Weigel）所寫的《創(chuàng)新的幻覺(jué)：這么多人這么努力怎么就創(chuàng)造了這么少》（The Innovation Illusion: How So Little is Created by So Many Working So Hard）一書中總結(jié)道，大公司各有各的失敗方式，但是總有一個(gè)相似性：變得過(guò)于經(jīng)理主義。

比如說(shuō)，資源分配。

大企業(yè)總會(huì)存在一定程度的“內(nèi)部社會(huì)主義”，在股東眼里或許就是“投資效率低下”的另一種表達(dá)。用強(qiáng)大部門的產(chǎn)出，來(lái)支援弱雞部門的投入。對(duì)未來(lái)的長(zhǎng)期價(jià)值投資，通常就屬于弱雞部門，在有實(shí)際回報(bào)之前，看上去是非常無(wú)望的。

對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，最可怕的就是利益錯(cuò)位所造成的內(nèi)耗，成本也是很高的。由于不同的利益歸屬于不同的利益相關(guān)者，你也很難防止各部門之間的“尋租行為”。

所以在大公司內(nèi)部，如果出現(xiàn)一個(gè)業(yè)績(jī)差的單位，它不會(huì)直接削預(yù)算。而是會(huì)默許預(yù)算申請(qǐng)，并且分配到位資源，但同時(shí)再增加一層管理層，來(lái)協(xié)調(diào)內(nèi)部利益不一致的問(wèn)題。于是就會(huì)浪費(fèi)更多資源在政治斗爭(zhēng)，而不是創(chuàng)新上。

經(jīng)理人制度的復(fù)雜性，從內(nèi)部結(jié)構(gòu)上，限制甚至固化對(duì)創(chuàng)新的投入。意識(shí)上，對(duì)創(chuàng)新的長(zhǎng)期投資，對(duì)經(jīng)理人們而言也是危險(xiǎn)的。

創(chuàng)新，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，并不僅僅是創(chuàng)造新產(chǎn)品。重要的是，對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)，甚至是引領(lǐng)更新迭代。許多企業(yè)都能靠才華進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造，但是不少大企業(yè)會(huì)害怕自己的創(chuàng)新和改變會(huì)帶來(lái)的后果。

這就是過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間，大車企對(duì)待電氣化的態(tài)度。如果有可能，他們寧愿選擇一個(gè)更慢的市場(chǎng)變化速度。積極地辭舊迎新，只有當(dāng)你不太在乎過(guò)去的成就，才容易做得到。

在經(jīng)濟(jì)學(xué)家約翰·肯尼思·加爾布雷斯（John Kenneth Galbraith）看來(lái)，這樣的現(xiàn)代西方大型公司其實(shí)和現(xiàn)代社會(huì)主義計(jì)劃經(jīng)濟(jì)手段差不多，是滿足相同需求的不同變體。

過(guò)去那些失敗的大公司，大多數(shù)都對(duì)自己領(lǐng)域內(nèi)的前沿技術(shù)了若指掌，很少會(huì)被一項(xiàng)新技術(shù)震到頭腦發(fā)昏，好像自己從來(lái)沒(méi)聽(tīng)過(guò)一樣。他們都足夠?qū)I(yè)，并且清楚地意識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或許會(huì)通過(guò)此輪技術(shù)革新打擊到自己的市場(chǎng)位置，而自己也或許過(guò)于依賴既有產(chǎn)品的產(chǎn)品、服務(wù)或營(yíng)收模型。

但是很少有經(jīng)理人愿意嘗試去打破。

誰(shuí)能夠作出一個(gè)符合公司利益的正確決定呢？

往往需要一些非常的動(dòng)因。

在大衛(wèi)·基利（David Kiley）的《找出錯(cuò)誤：大眾在美國(guó)的崛起、衰落和復(fù)興》（Getting the Bugs Out: The Rise, Fall, and Comeback of Volkswagen in America）一書中，有提到過(guò)一個(gè)古早的例子，指出大刀闊斧或許是家族企業(yè)繼承人才能有的魄力。

當(dāng)年，皮耶希掌權(quán)大眾時(shí)，就砍掉組織冗余清算賬目。他把公司運(yùn)營(yíng)管理會(huì)從12個(gè)減少到5個(gè)，從而鎖緊自己對(duì)公司的管理。在他執(zhí)政的第一個(gè)五年期，25名高管被掃地出門。曾有記者問(wèn)他踢走老臣心里有什么感覺(jué)，他說(shuō)，“我沒(méi)有感覺(jué)。”

他自稱為公司的“道德看門狗”。書中評(píng)價(jià)，道德，在他的世界，是那些對(duì)大眾好而正確的決定，而不是對(duì)人好而正確。

從結(jié)果上說(shuō)，那些決定的確也是好而正確的。從1993年到1998年的五年間，他讓大眾的市值提升了400%。在那個(gè)互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟(jì)的年代，讓車企舊經(jīng)濟(jì)漲成這樣是不容易的。有意思的是，同期大眾員工的病假天數(shù)從12%降到3%。他當(dāng)然不是有特效藥，而是市場(chǎng)和士氣都受到鼓舞站在他這一邊。

很多為他工作的美國(guó)和歐洲高管表示，皮耶希對(duì)人的方式，絕大多數(shù)人都接受不了的。但是足以說(shuō)明如果公司的長(zhǎng)期利益見(jiàn)效，留下來(lái)的人，無(wú)論哪一方都會(huì)挺樂(lè)呵。

而在這個(gè)快速變化的環(huán)境，康松林們也在攜手學(xué)做一個(gè)長(zhǎng)期利益考慮者。

裁員調(diào)整架構(gòu)，是對(duì)過(guò)去十年管理層短視的集中糾錯(cuò)方式。只是在一個(gè)寒冬，顯得有些不近人情。

當(dāng)然要不是寒冬，大概大家也還在漫長(zhǎng)的改革里溫吞地飄著。

返回第一電動(dòng)網(wǎng)首頁(yè) >