郝樂樂第一次聽到“零工經(jīng)濟(jì)”是在2015年。那一年的某一天，他在遼寧省有關(guān)人力資源的培訓(xùn)課上，聽到中國人力資源和社會保障專家白永亮講這個概念，課上，作為例子，白永亮提到了哈藥集團(tuán)正在實踐這一理念。

“零工經(jīng)濟(jì)” 曾是很火的概念，指的是用靈活的工作形式，取代傳統(tǒng)的固定雇傭關(guān)系和朝九晚五的工作形式，工人們不把自己固定在一家企業(yè)，工作場所和內(nèi)容變動頻繁?！傲愎そ?jīng)濟(jì)”帶來的是一種以人為本的組織模式和工作方式，把傳統(tǒng)的雇傭模式由“企業(yè)與員工”改造為 “平臺與個人”。

郝樂樂是華晨汽車集團(tuán)人力資源部處長，那一年他聽到白永亮講這個概念時，心里覺得既然哈藥能做，那華晨汽車集團(tuán)也一定能做出靈活的用人平臺。

2015年，華晨汽車集團(tuán)銷量85.6萬輛，同比增長6.7%。同時，旗下中華、華碩和金杯三大自主品牌銷量達(dá)到200839輛。

那一年以及之前的幾年，華晨汽車集團(tuán)已經(jīng)著手進(jìn)行三項制度改革，和其他國有企業(yè)一樣，它也面臨著勞動、人事和分配改革，這意味著鐵飯碗都要被打破。

那么，該如何打破鐵飯碗？這不僅是郝樂樂所在的企業(yè)，也是所有中國汽車全行業(yè)都要面對的問題。

2018年，中國汽車市場連續(xù)28年增長的態(tài)勢戛然而止，2019年進(jìn)入下滑第二年，2020年因為不期而遇的疫情，現(xiàn)在的問題已經(jīng)不是下滑不下滑，而是下滑有多慘的問題。

這不只是汽車市場下滑帶來的影響，汽車行業(yè)正在發(fā)生最深刻的轉(zhuǎn)折，2020年2月柏林電影節(jié)（Berlin Film Festival）一部紀(jì)錄片《汽車行業(yè)》，講述的就是在當(dāng)今這樣的時代背景下，那些低技能汽車工人如何努力保住工作的故事。

影片導(dǎo)演喬納斯·海爾特（Jonas Heldt）指出，德國汽車業(yè)的混亂正在侵蝕就業(yè)安全和國家認(rèn)同感，相比富裕階層，最底層的群體能更多地從工作中獲得自尊。

為了這種自尊，作為遼寧最重要的國有企業(yè)之一，華晨汽車集團(tuán)在這方面做出了開創(chuàng)性的貢獻(xiàn)。

人員壓力

2016年7月，郝樂樂代表中國汽車行業(yè)人力資源經(jīng)理人組織（CAHRD）匯報《中國汽車（整車）企業(yè)勞動用工同業(yè)對標(biāo)報告》。報告從2013年至2015年中國汽車行業(yè)銷量和人員的數(shù)據(jù)變化，警告中國汽車行業(yè)高速發(fā)展的拐點已經(jīng)出現(xiàn)。

他得出這個結(jié)論主要基于以下幾個現(xiàn)象：第一，行業(yè)整體的銷量、人員總量雖在增長，但增長速度明顯放緩；第二，行業(yè)整體人員增速超過銷量增速；第三，行業(yè)整體人均利潤率下降，企業(yè)間的人均利潤率差距減??；第四，行業(yè)整體的入職率在降低，離職率增高。

郝樂樂還有兩個發(fā)現(xiàn)：其一，合資乘用車相對人員比較穩(wěn)定，而自主乘用車人員變動非常頻繁；其二，汽車行業(yè)原來以生產(chǎn)為主的紡錘型結(jié)構(gòu)正在向以研發(fā)、銷售為主的啞鈴型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。

那份報告顯示，每個人平均一年大概能生產(chǎn)35輛車，假設(shè)一個工廠的年產(chǎn)量是35萬輛，那大概10000人就夠了。其中，管理人員和工人的比例是3：7，也就是說10000人里面，管理人員為3000人，工人為7000人，財務(wù)人員是每100人配置一位，人力資源是每150人配置一位。

這是一個大致的估算值，也因每家企業(yè)不同而有所調(diào)整，但大致可以根據(jù)年產(chǎn)量來判斷企業(yè)員工人數(shù)是否合理。

目前，華晨汽車集團(tuán)旗下全資控股的公司不到30家，參股企業(yè)有200多家，員工總?cè)藬?shù)大概有5萬人。這些公司發(fā)展?fàn)顩r參差不齊，有好的，也有虧損的，員工狀況也不一樣，有忙的也有無事可干的。

面對剩余員工的安置問題，華晨汽車集團(tuán)曾面臨很多困難，也想過很多辦法。比如集團(tuán)內(nèi)部有個物流公司，進(jìn)行混改后，為了安置員工，集團(tuán)讓旗下另一家上市公司的合作單位來接收物流公司員工，當(dāng)時承諾每月給員工加薪200元，但條件是勞動合同要變更到新公司。這個安置方案最終沒有走通，因為一部分員工拒絕簽署新公司的勞務(wù)合同。

所以，從2015年開始，華晨汽車集團(tuán)成立了自己內(nèi)部的人才市場。

靈活用工

華晨汽車集團(tuán)內(nèi)部的人才市場也是為解決剩余員工的安置問題而產(chǎn)生的。有些子公司因為業(yè)務(wù)好，還繼續(xù)招人，有些公司虧損，人員面臨下崗。集團(tuán)內(nèi)的人才市場要求那些仍對外招聘的企業(yè)先來集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行調(diào)劑，如果調(diào)劑不開，再進(jìn)行對外招聘。

而這個方式也并不能讓需要人的公司完全滿意，因為他們本來可以按著自己的意愿選擇員工，而集團(tuán)這種調(diào)配意味著是被動接受。

當(dāng)時郝樂樂給大家做思想工作，他說：“集團(tuán)內(nèi)部人才市場有大量的成熟人才，如果你要自己出去招人，一方面從社會上招不到很合適的人，而且整個招聘過程、招聘成本，包括培訓(xùn)都會有成本，還會有質(zhì)量風(fēng)險。如果你要借1000人，我就能馬上借給你，你去外面找的話，到哪里能馬上找1000人呢？”

華晨汽車集團(tuán)靈活用工或共享員工真正走出內(nèi)部需求是在2018年3月。

當(dāng)時一汽-大眾需要一批員工，大概1500人。一汽人力資源部員工管理處處長張英武在和郝樂樂見面時提及這件事，問他那邊可否借調(diào)一批員工到長春。郝樂樂聽完，很興奮，趕緊請示了上級領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)非常支持。所以，華晨汽車集團(tuán)第一次進(jìn)行了對外員工輸出，也是第一次跨區(qū)域，從沈陽到長春。

沈陽離長春不遠(yuǎn)，300公里3個多小時的車程。前期郝樂樂和華晨汽車集團(tuán)其他相關(guān)同事先去一汽-大眾考察，回來后寫了一個考察報告，然后把考察報告發(fā)給幾家集團(tuán)內(nèi)的核心企業(yè)。這次外調(diào)對所有人都是一次新的嘗試，而自愿來報名的員工很少。

接下來要做的就是動員。有些企業(yè)在動員時讓員工意識到這是一次拓展眼界的機(jī)會，是了解自己公司以外車企和文化的學(xué)習(xí)機(jī)會；有些企業(yè)以人為本，給員工開會，還給每個員工家屬寫信，黨工團(tuán)成員還去員工家里慰問搞活動。

郝樂樂告訴汽車商業(yè)評論，總之，各公司用盡了各種方式，行政手段、漲薪、黨工團(tuán)參與來動員員工報名。

平臺化

但是，各種傳統(tǒng)思想作怪，很快有人對此持負(fù)面的態(tài)度，并不贊同和理解。

不僅如此，在項目的實施過程中也出現(xiàn)很多問題，包括共享員工的身份問題、勞動關(guān)系問題、不同企業(yè)的文化融合、現(xiàn)場管理、以及遠(yuǎn)程工作員工的情緒管理等。

華晨汽車隨之出臺了一系列針對性解決方案，比如建立了共享的管理服務(wù)平臺和數(shù)據(jù)平臺，實現(xiàn)現(xiàn)場和后方的在線管理，甲方和乙方可以同時在線評價管理，保證了員工與甲方的信息透明共享。

這次外調(diào)共10個月，涉及到華晨汽車集團(tuán)12家公司的1100名員工，外調(diào)期間，他們的平均收入高于平常水平，在7000元到8000元左右。另外，對華晨汽車集團(tuán)來說，節(jié)約了人工成本1.6億元，華晨汽車集團(tuán)勞動生產(chǎn)效率提升了13.9%。

也是在這次與一汽-大眾的合作中，華晨汽車自己積累了很多經(jīng)驗，為之后的共享業(yè)務(wù)打下基礎(chǔ)。

截止2019年5月，華晨集團(tuán)已經(jīng)與一汽、東風(fēng)、北汽、奇瑞等十幾家主流車企建立了業(yè)務(wù)合作關(guān)系。

2月11日，遼寧省企業(yè)聯(lián)合會的官方微信上發(fā)布一份通知，通知上說：為緩解疫情期間部分企業(yè)成本壓力，解決部分企業(yè)人員不足的問題，遼寧省企業(yè)聯(lián)合會與華晨集團(tuán)人才共享平臺，面向廣大會員單位開放共享用工服務(wù)。從某種意義上說，這也意味著華晨汽車集團(tuán)的靈活用工模式成為遼寧省推廣的模板。

華晨汽車集團(tuán)人力資源部在2018年1月就成立了獨(dú)立的公司來經(jīng)營共享業(yè)務(wù)，同時也推出了微信服務(wù)號，名字叫“華晨共享服務(wù)中心”，整個的共享業(yè)務(wù)已不局限在人力資源，而更多的，是一個以人力資源和汽車行業(yè)服務(wù)為核心的跨行業(yè)、跨領(lǐng)域的共享平臺。

在華晨汽車集團(tuán)的共享服務(wù)平臺上，包括整車代工、零部件加工與制造、機(jī)械加工、產(chǎn)品組裝、財稅服務(wù)和教育培訓(xùn)項目。隨著這些業(yè)務(wù)的共享，也孵化出更多的創(chuàng)收項目，這對目前的華晨汽車集團(tuán)來說，是一條積極的解決之道。

2020年因為疫情導(dǎo)致盒馬鮮生和西貝等多家餐廳的共享員工合作，這種危機(jī)之中的生存之道可以說是華晨共享服務(wù)平臺的一種臨時性翻版。

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