第一回：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　立于北京最繁華的商圈，站在國貿(mào)中服大廈的25層向外遠(yuǎn)眺，窗外高樓林立，樓下車水馬龍，繁華一片，盡收眼底。中國恒天的董事長、黨委書記張杰經(jīng)常調(diào)侃自己是站得高才看得遠(yuǎn)。從接掌中國恒天開始，他就經(jīng)常站在窗前思考：恒天是誰、靠什么安身立命？恒天僅做好單一的紡機業(yè)務(wù)能否抵御經(jīng)常性、規(guī)律性的行業(yè)風(fēng)險？恒天占據(jù)著中國紡機業(yè)的三分天下，是敢立潮頭，永做行業(yè)翹楚，還是隨波逐流，被人兼并甚至退出央企舞臺？

　　思維變革

　　在眾多央企的掌門人當(dāng)中，張杰算是較為年輕的一輩?？赡苷且驗檫@個，他和他們的領(lǐng)導(dǎo)班子成員均是敢想、敢干、敢拼。而張杰自身的特殊經(jīng)歷，也給這個集團帶來了很多新意。

　　2005年，正值國務(wù)院國資委進行全球招聘央企高管的第三年。國資委第一次拿出兩個正職職位進行公開招聘，其中一個就是華源集團。那時的華源，負(fù)債率極高，資金鏈吃緊，面臨被重組困境，早已呈現(xiàn)”山雨欲來風(fēng)滿樓”的尷尬景象。全球招聘中，時任中國恒天集團副總經(jīng)理，有著北大EMBA、經(jīng)濟學(xué)博士教育經(jīng)歷的張杰給國資委交了一份滿意的答卷。過五關(guān)斬六將后，帶著特殊的使命成為了華源集團總裁。受命于困頓之際，奉命于危難之間，雖有力挽狂瀾之心，單憑一人卻無回天之力。華源被分拆成一個個”碎片”。

　　完成華源歷史使命的張杰，結(jié)束了在華源集團兩年多的總裁生涯。2008年1月，國務(wù)院國資委調(diào)回張杰任中國恒天集團副董事長。8月，張杰升任中國恒天集團董事長。至此，媒體將這次調(diào)任稱為張杰”人生經(jīng)歷中的一次完美輪回”。

　　華源的危機，帶給張杰的震撼是巨大的，同時也給張杰帶來了更多的思考。他認(rèn)為，華源轉(zhuǎn)型失敗的本質(zhì)在于，它用傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的資金去支撐新產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，而其傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的實力又并不強大，就只能靠負(fù)債去實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。所以，一旦銀行信貸政策調(diào)整，企業(yè)的問題就立馬呈現(xiàn)。

　　回到恒天的張杰，開始思索更多的問題。作為以紡織裝備為主業(yè)的唯一央企，恒天誕生于1998年亞洲金融危機，由中國紡織機械（集團）有限公司、中國紡織機械和技術(shù)進出口公司、中國化纖總公司、中國絲綢工業(yè)總公司等多家企業(yè)共同組建而成。張杰深知，掌控這種”先有兒子，后有老子”的央企，實際操作遠(yuǎn)比想象的要困難得多。

　　企業(yè)的歷史淵源，決定了過去恒天的主業(yè)定位是紡織裝備、紡織服裝、紡織原料和貿(mào)易。而最核心的紡織裝備，資產(chǎn)、人員總量占到整個恒天傳統(tǒng)三大產(chǎn)業(yè)的70%~80%。一旦碰到紡織行業(yè)低谷等周期性波動時，對于恒天的生存和發(fā)展將造成巨大的風(fēng)險。如何在紡織領(lǐng)域外找到一條出路，化解行業(yè)周期性波動對恒天生存與發(fā)展造成的影響和風(fēng)險，這是恒天歷年來各任領(lǐng)導(dǎo)及職工所面臨的考驗。所以，過去的恒天也曾想要”發(fā)展紡機、超越紡機”，以前探索過做農(nóng)業(yè)、辦公自動化機械等，但是都沒有取得預(yù)期成效。

　　2008年，適逢全球金融危機爆發(fā)。新的使命隨之而來，恒天從戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)層面的轉(zhuǎn)型迫在眉睫。張杰結(jié)合過去恒天的發(fā)展經(jīng)驗和對新領(lǐng)域的戰(zhàn)略思考，果斷決策，開始在結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)整合等方面進行了大刀闊斧的改革。

　　2008年8月，張杰正式執(zhí)掌中國恒天，開始了張杰時代的恒天轉(zhuǎn)型之路。從那以后，中國恒天和董事長張杰越來越多地出現(xiàn)在媒體和公眾的視野中。

　　橫向拓展

　　當(dāng)張杰提出恒天進軍汽車領(lǐng)域時，市場幾乎一片嘩然，業(yè)界甚至恒天內(nèi)部對于張杰的這一步戰(zhàn)略感到匪夷所思。一方面，在幾家汽車央企面前，恒天轉(zhuǎn)型進軍別人早已成熟的市場，拿什么跟別人拼？另一方面，雖然恒天的技術(shù)水平達到了較高水準(zhǔn)，但其最初是由十多家國企拼湊而成，內(nèi)部相互競爭，業(yè)績并不可觀。這一次恒天所謂的重大轉(zhuǎn)型，如何把握和控制風(fēng)險？

　　很顯然，張杰對于恒天的轉(zhuǎn)型有著清晰的思路和戰(zhàn)略方向。

　　他認(rèn)為，再優(yōu)秀的企業(yè)，只靠單一的業(yè)務(wù)，都難以避免行業(yè)周期性波動帶來的風(fēng)險，就像通用汽車。企業(yè)發(fā)展到一定階段都是需要拓展的，央企亦是如此。諾基亞從造紙業(yè)務(wù)發(fā)家；格蘭仕從紡織生產(chǎn)起步；而豐田，更是一個從紡機轉(zhuǎn)型做汽車的成功代表。企業(yè)的發(fā)展，都是企業(yè)家根據(jù)不同時間進行資源的優(yōu)化配置。所以，很多優(yōu)秀的企業(yè)都已經(jīng)在遠(yuǎn)離本行。關(guān)鍵是看企業(yè)家資源整合的能力，要用新的方法去實踐。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最重要的是選擇，不同的領(lǐng)導(dǎo)人有不同的選擇和判斷。

　　但實際上，中國恒天的這次轉(zhuǎn)型，既是歷史的機緣巧合，也是現(xiàn)實的發(fā)展需要。

　　2008年4月，已接任恒天集團副董事長的張杰參與了華源的相關(guān)重組，將其有效資源發(fā)揮作用。在國資委的支持下，恒天以市場方式，接收了華源凱馬。當(dāng)時的華源凱馬是以汽車發(fā)動機為主業(yè)的技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)。這對于面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的恒天來說，是一個難得的業(yè)務(wù)調(diào)整契機。按照規(guī)定程序，恒天向國資委申請增加汽車主業(yè)。整合凱馬后，其業(yè)務(wù)總量占到恒天的30%左右。

　　起初，在外行看來，恒天轉(zhuǎn)型做汽車，屬于非相關(guān)的盲目多元化，其實不然。

　　紡織機械是恒天的核心主業(yè)，發(fā)展好紡織機械是其首要任務(wù)，也是恒天對國家和行業(yè)肩負(fù)的責(zé)任。在發(fā)展紡機的同時，來實現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從邏輯上解釋，紡織機械和汽車都屬于大機械行業(yè)，屬于橫向拓展。

　　”再加上現(xiàn)在國際紡機做汽車的也比較多，像豐田就是一個典型?，F(xiàn)在大家都知道他是做汽車的，但是以紡機起家的，現(xiàn)在豐田織機也很有名。很早以前，主要領(lǐng)導(dǎo)都有這種多元化戰(zhàn)略意識?！焙闾熘毓な聵I(yè)部副總經(jīng)理邢國龍說。

　　所以，業(yè)務(wù)整合的偶然、現(xiàn)實發(fā)展的需要，再加上像豐田這樣的先例榜樣，促成了恒天的第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　以汽車發(fā)動機為載體，幾年的發(fā)展，恒天的載貨汽車業(yè)務(wù)延伸至載貨汽車、發(fā)動機、工程機械、通用機械等多個業(yè)務(wù)版塊。

　　縱向延伸

　　恒天總部接待室外，停放的一輛絢麗奪目的大紅色自行車總能引起來訪者的注意。每逢外賓到訪，恒天人總會自豪地向客人介紹一番。恒天2012年的春節(jié)聯(lián)歡晚會上，這輛顏色艷麗、線條流暢、裝置輕便的自行車吸引了眾多人的眼球。這是恒天新材料領(lǐng)域剛剛下線的產(chǎn)品————公路賽車，也是這次聯(lián)歡會上最讓人驚喜的獎品。

　　這輛以碳纖維材料為元素制成的公路賽車，是恒天進軍新材料領(lǐng)域的重大科研成果。中國恒天新材料事業(yè)部高級副總經(jīng)理凌芃就參與了這個項目。最近，他們剛研制出第二代產(chǎn)品。新一代公路賽車的造型結(jié)構(gòu)更加人性化，噴漆色彩更加漂亮，這讓凌總感到非常欣慰。

　　如果將恒天涉足汽車領(lǐng)域稱之為大機械行業(yè)的橫向拓展，那么，近年來恒天在新型纖維材料版塊的重點拓展，則可以稱之為產(chǎn)業(yè)鏈的縱向延伸。這是恒天戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的另一個重大發(fā)展方向。

　　機遇永遠(yuǎn)是留給有準(zhǔn)備的人。保定天鵝(000687,股吧)股份有限公司的加盟，讓恒天再一次抓住了轉(zhuǎn)型的機遇。

　　2009年，在恒天總部的一次董事會會議上，決策層提出要加快產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，加快企業(yè)國際化的部署的戰(zhàn)略目標(biāo)，其中一個想法就是希望新型纖維材料成為恒天另外一個主導(dǎo)業(yè)務(wù)。2009年通過股權(quán)劃轉(zhuǎn)，恒天集團重組了保定天鵝集團有限公司（現(xiàn)已更名為恒天纖維集團有限公司）。這家企業(yè)在粘膠長絲市場有較好的品牌優(yōu)勢，恒天通過積極推進Lyocell和Model纖維工程建設(shè)，大幅度提高新型粘膠纖維的經(jīng)營規(guī)模。同時，恒天利用自身在化學(xué)纖維設(shè)備研發(fā)制造優(yōu)勢，進軍碳纖維領(lǐng)域。通過組建中恒新材料公司，在沈陽康平投資建設(shè)碳纖維項目。目前康平碳纖維項目完成工藝調(diào)試，初步形成500噸碳纖維生產(chǎn)能力。

　　紡織機械的下游就是紡織，屬于產(chǎn)業(yè)鏈縱向延伸，但恒天做的不是普通紡織品，而是纖維素、碳纖維、黏膠纖維等新型材料，這也是國家重點支持的產(chǎn)業(yè)。所以，恒天對于新材料領(lǐng)域的投入十分上心。2010年，按照集團部署，恒天專門成立了新材料事業(yè)部，開發(fā)高性能、新型環(huán)保、可再生、科技含量高、附加值大的新一代纖維。旗下公司除了保定天鵝和現(xiàn)大股東恒天纖維集團外，還有主營產(chǎn)業(yè)用紡織品的中國紡織科學(xué)技術(shù)開發(fā)有限公司，以及主營碳纖維、復(fù)合材料的沈陽中恒新材料有限公司。

　　第二回：技術(shù)創(chuàng)新

　　在2010年年底的央企負(fù)責(zé)人會議上，新任國資委主任王勇提出了打造具有國際競爭力的一流企業(yè)的目標(biāo)。其實，這也是張杰一直在思考和實踐的問題。什么是一流企業(yè)？如何打造央企的國際競爭力？在行業(yè)摸爬滾打了28年的張杰深知，制造業(yè)的核心就是技術(shù)創(chuàng)新。只有依靠技術(shù)創(chuàng)新，才能為央企打造國際競爭力鋪平道路。所以，張杰從一開始就對恒天的技術(shù)創(chuàng)新提出了較高的要求。而恒天的轉(zhuǎn)型之路，首先依靠的就是技術(shù)創(chuàng)新這一重要法寶來支撐。

　　不走尋常路

　　”恒天不追求規(guī)模最大，但追求在細(xì)分市場的技術(shù)領(lǐng)先?！边@是張杰常說的一句話。這一思想貫穿恒天上下。但是，無論是在汽車還是新材料領(lǐng)域，恒天都算是后起之秀。按照外界的說法：一沒技術(shù)，二沒經(jīng)驗，三沒市場，恒天想要后來居上憑什么？

　　邢國龍說：”我們作為后來者，與國內(nèi)外巨頭相比，我們都是小兄弟，他們的資源、經(jīng)驗、能力和技術(shù)都比我們強。如果我們從零開始研發(fā)這些技術(shù)，需要耗費大量的時間、人力、物力、財力比較大。也就是說，如果我們還是按照龍頭企業(yè)的發(fā)展模式和思維做事的話，我們很難在這個領(lǐng)域有所作為。于是，我們要走一條有自己發(fā)展特色的路，其中一條就是與國際上擁有頂尖技術(shù)的跨國企業(yè)合作，借助力量，共謀發(fā)展?！?/span>

　　當(dāng)然，恒天在汽車領(lǐng)域的跨國合作，屬于巧合性和必然性并行的結(jié)果。受2008年金融危機的影響，歐洲一家很有實力的公司遇到經(jīng)營危機，其擁有多年研究的技術(shù)，但還未市場化。這一需求正好與恒天的發(fā)展思路相吻合，于是，恒天與外企的合作就此展開。恒天通過技術(shù)合作，對現(xiàn)有產(chǎn)品升級換代，并利用跨國公司多年積累的革命性創(chuàng)新技術(shù)將實驗室產(chǎn)品向產(chǎn)業(yè)化推進。

　　在具體操作上，恒天也有著自己獨特的方向。

　　中國恒天總裁劉海濤認(rèn)為，恒天進入新領(lǐng)域，沒有自主研發(fā)的積累，缺乏技術(shù)，也缺乏與高端領(lǐng)先者之間的合作。但是恒天不想走傳統(tǒng)的路線。所以，在技術(shù)上，恒天通過一個關(guān)鍵點去占領(lǐng)戰(zhàn)略技術(shù)的高地。例如，發(fā)動機是汽車的關(guān)鍵部分，也可以用在其他方面，是個量大面廣的產(chǎn)品，因此恒天選擇這個作為戰(zhàn)略突破點。

　　而在合作方面，恒天與合作方的技術(shù)對接，選擇了短平快的細(xì)分市場去尋找切入點，最大限度地和高端對接來實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的培育，不走傳統(tǒng)路線。

　　所以，當(dāng)別的汽車大佬們因為成本問題而不做輕卡時，恒天就選擇了這樣的方向。因為恒天的合作方大部分是各省市的民營企業(yè)，區(qū)域優(yōu)勢明顯，并長期在這個細(xì)分市場積累了豐富的經(jīng)驗。恒天就是這樣不斷在細(xì)分市場中找尋合作伙伴，快速切入并努力做到最好。

　　事實證明，恒天的非常規(guī)路線取得了預(yù)期成效，曾經(jīng)業(yè)界或質(zhì)疑、或觀望的態(tài)度，逐漸悄然發(fā)生了轉(zhuǎn)變。

　　2010年10月，恒天集團所屬企業(yè)恒天凱馬股份有限公司與東風(fēng)汽車(600006,股吧)公司所屬企業(yè)東風(fēng)汽車股份有限公司，在湖北省武漢市簽署了《合作框架協(xié)議》。這意味著，恒天進軍的新領(lǐng)域得到了業(yè)界的認(rèn)可，而且越走越好。2011年8月，恒天又完成了歐瑞康旗下3家非織造企業(yè)的并購，技術(shù)力量再次升級。這次的并購也使恒天集團成為全流程非織造設(shè)備供應(yīng)商。

　　常規(guī)不尋常

　　在發(fā)展新產(chǎn)業(yè)的同時，恒天對于傳統(tǒng)主業(yè)的技術(shù)支持和投入也沒有片刻松懈。以傳統(tǒng)主業(yè)的技術(shù)積累促進新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，用新領(lǐng)域的發(fā)展經(jīng)驗，反哺傳統(tǒng)主業(yè)的升級和變革。這就是恒天的創(chuàng)新之道。

　　中國恒天副總裁劉紅認(rèn)為：”恒天的技術(shù)優(yōu)勢主要在紡織機械方面。在裝備制造業(yè)，我們的紡機裝備制造技術(shù)和能力一直是處于領(lǐng)先地位，無論是成果專利還是技術(shù)團隊，都在行業(yè)中享有盛名。常年的技術(shù)積累，使恒天的技術(shù)能力成為了一種無形資產(chǎn)，而這種無形資產(chǎn)正在無限壯大?！?/span>

　　2011年3月8日至14日，恒天旗下上市公司————經(jīng)緯紡織機械股份有限公司（以下簡稱”經(jīng)緯紡機(000666,股吧)”）成為恒天歷史上一顆耀眼的明星。此時，”十一五”國家重大科技成就展在北京國家會議中心舉行。經(jīng)緯紡機作為國內(nèi)紡織機械制造業(yè)的旗艦企業(yè)，在此次成就展上展出了具有國際先進水平的高質(zhì)、高效、低耗的粗細(xì)絡(luò)聯(lián)紡紗系統(tǒng)。

　　成就展上，經(jīng)緯紡機的這套系統(tǒng)是與神舟七號返回艙、”天宮一號”目標(biāo)飛行器模型、嫦娥一號衛(wèi)星模型、”蛟龍?zhí)枴鄙詈］d人潛水器等一系列重大科技成果一同被展出的。每當(dāng)想起這次成果展，經(jīng)緯紡機常務(wù)副總經(jīng)理藺建旺就會將其自豪之情溢于言表。因為他在這次的成果展上，代表經(jīng)緯紡機向國家領(lǐng)導(dǎo)人詳細(xì)介紹了經(jīng)緯紡機的自主創(chuàng)新成果。

　　作為主管科技的高管，藺建旺顯得十分忙碌。自春節(jié)過后，就有一半的時間出差在外。但是，只要沒有出差，他每天一上班就會打開電腦，進入棉紡設(shè)備監(jiān)控和管理系統(tǒng)————經(jīng)緯e系統(tǒng)。這是一個在線生產(chǎn)監(jiān)控系統(tǒng)，電腦屏幕上出現(xiàn)了一個生產(chǎn)線的運行情況圖。

　　紅色代表機器停止運行，綠色代表機器正常運行。通過這樣的系統(tǒng)，即使坐在辦公室，也能知道遠(yuǎn)在江蘇的工廠運行情況。通過這個系統(tǒng)，藺建旺可以監(jiān)控每個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)產(chǎn)量、運行時間、工作效率、產(chǎn)品質(zhì)量、機器故障等。這樣的系統(tǒng)，最大限度地實現(xiàn)了企業(yè)的精細(xì)化管理。

　　像這樣的科技創(chuàng)新成果還有很多。近年來，紡機行業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化巨大。國內(nèi)民營企業(yè)發(fā)展迅速，跨國公司技術(shù)領(lǐng)先，使得紡機行業(yè)的發(fā)展空間被壓縮。這敦促著經(jīng)緯紡機在科技創(chuàng)新的道路上不斷地尋求新的突破點。

　　對此，經(jīng)緯紡機建立了兩級研發(fā)體系：北京技術(shù)中心利用首都的人才聚集優(yōu)勢，主攻公司主導(dǎo)產(chǎn)品的核心技術(shù)；各子（分）公司的研發(fā)機構(gòu)則根據(jù)市場信息的反饋進行改進、換代及售后服務(wù)。同時，經(jīng)緯紡機還設(shè)立了專門的創(chuàng)新基金用于研發(fā)投入。

　　不只是經(jīng)緯紡機，恒天的所有企業(yè)都將技術(shù)創(chuàng)新提升到戰(zhàn)略的高度。技術(shù)體系不斷完善，創(chuàng)新成果也在市場中被廣泛應(yīng)用。

　　為了更好地落實技術(shù)創(chuàng)新，恒天制定了《集團公司科技創(chuàng)新專項資金管理辦法》。按照張杰對科技興企的戰(zhàn)略構(gòu)想，恒天將設(shè)立專項科技創(chuàng)新資金，在未來3~5年將籌集約10億元資金，用于新技術(shù)開發(fā)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開拓、科技獎勵以及高級技術(shù)人才引進，創(chuàng)新鼓勵產(chǎn)品研發(fā)的機制，提高集團核心技術(shù)創(chuàng)新能力。

　　在構(gòu)建體系方面，除了通過培養(yǎng)、引進等多種方式提高科技骨干隊伍的水平，有的企業(yè)還采用較為靈活的方式引進一批在相關(guān)領(lǐng)域具有國際領(lǐng)先水平的技術(shù)專家。建立了行之有效的科技隊伍激勵制度，逐步建立起首席專家、主任工程師等技術(shù)專家體系制度，大膽提拔取得一定成績、綜合素質(zhì)優(yōu)秀的年輕技術(shù)人員，到關(guān)鍵技術(shù)崗位上來。

　　在研發(fā)合作機構(gòu)方面，恒天加強與高等院校、研究院所及國內(nèi)外同行的技術(shù)交流和合作，對相關(guān)領(lǐng)域的基礎(chǔ)性研究、關(guān)鍵技術(shù)研究、關(guān)鍵工藝研究進行攻關(guān)。加強專利、品牌等無形資產(chǎn)的保護，統(tǒng)籌管理知識產(chǎn)權(quán)。同時，恒天還密切關(guān)注行業(yè)調(diào)整和政府產(chǎn)業(yè)政策的導(dǎo)向，積極申報國家重大科技項目，爭取政策和資金支持。

　　通過一系列措施，恒天不斷健全了企業(yè)研發(fā)機構(gòu)，強化了科技人才激勵與培養(yǎng)，調(diào)動了科技人員創(chuàng)新積極性。

　　第三回：資本引路

　　傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)的布局，離不開資本市場的依托。2009年初，張杰執(zhí)掌恒天僅半年的時間，就果斷地提出了公司新的發(fā)展理念和戰(zhàn)略構(gòu)想。強調(diào)通過資本運作和技術(shù)創(chuàng)新”兩個輪子”驅(qū)動公司快速成長，以資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整帶動業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，并開始了在資本市場的大手筆。那時的恒天，已經(jīng)擁有經(jīng)緯紡機、凱馬B、保定天鵝、ST中服四家上市公司。

　　試水金融

　　按照張杰的說法，當(dāng)時正處于資本市場的低潮期。資本市場為企業(yè)的快速增長、為恒天的并購整合提供了很多可能性。

　　但是，張杰在資本市場的大手筆，引來外界聲聲質(zhì)疑和不同看法。有人說：”這種‘先有兒子，后有老子’的央企，本身就面臨較多管理問題，恒天或許更應(yīng)該借助紡機行業(yè)復(fù)蘇的機會進一步加強內(nèi)部管理與整合?！币灿腥苏f：”經(jīng)濟危機對以紡機為主業(yè)的恒天也造成了重創(chuàng)，恒天極有可能面臨風(fēng)險大于收益的結(jié)局。”

　　盡管如此，張杰還是果斷地進行了資本市場的下一步布局。最具代表性的兩個案例就是經(jīng)緯紡機對中融國際信托有限公司（以下簡稱”中融信托”）的收購以及恒天控股對香港立信工業(yè)有限公司（以下簡稱”香港立信”）的股權(quán)收購。

　　2008年的金融危機波及全球，經(jīng)緯紡機也未能逃脫厄運?！?008年金融危機在第四季度就已經(jīng)很明顯了。整個2008年，經(jīng)緯紡機勉強支撐到?jīng)]有虧損?！苯?jīng)緯紡機總經(jīng)理姚育明回憶起那年的困難，仍然心有余悸。

　　經(jīng)緯紡機雖然屬于行業(yè)的排頭兵，但是受市場影響，利潤率比較低。而經(jīng)緯紡機作為上市公司，必須保持良好的業(yè)績。按照中國恒天的戰(zhàn)略部署和經(jīng)緯紡機自身的發(fā)展需求，尋找一個金融平臺、成立一個金融公司或融資擔(dān)保等，都是當(dāng)時恒天考慮的戰(zhàn)略方向。此時，中融信托出現(xiàn)。但是，對于金融信托的收購并沒有想象中的那么順利。

　　與中融信托的談判顯得十分艱苦。姚育明表示，一方面，受金融危機影響，經(jīng)緯紡機當(dāng)時的業(yè)績下滑，降低了談判的資本；另一方面，恒天要在經(jīng)濟不景氣的環(huán)境下拿出大筆資金涉水金融行業(yè)，實屬一招險棋。但是，眼前的困難并沒有阻擋恒天和經(jīng)緯紡機轉(zhuǎn)型的決心，

　　經(jīng)緯紡機最終以12億元交易價收購中融國際信托36%股權(quán)，成為其第一大股東。

　　這一次的戰(zhàn)略決策，無疑給經(jīng)緯紡機和恒天帶來了重大影響，也證明了張杰以及經(jīng)緯紡機管理層進軍資本市場這一決策的正確性。經(jīng)緯紡機成功實現(xiàn)了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，擴大了業(yè)務(wù)范圍，在原有紡機主業(yè)的基礎(chǔ)上增加金融業(yè)務(wù)，進一步提高營利能力；憑借信托業(yè)務(wù)這一金融平臺，經(jīng)緯紡機提升了對其主業(yè)的支持力度。這些都突出地表現(xiàn)在業(yè)績上：2010年，經(jīng)緯紡機營業(yè)收入比上年同期增長104.04%，每股收益0.41元，凈利潤增長率達到557.17%，徹底擺脫了金融危機的陰影。

　　2011年5月，張杰帶領(lǐng)恒天成功完成了香港立信的股權(quán)收購，恒天形成了紡織裝備制造完整的產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)鏈。至此，恒天通過五家上市公司作為主要資本，利用資本市場來支撐恒天的發(fā)展。同時，恒天還有效利用各種各樣的金融工具，包括發(fā)公司債、中期票據(jù)等方式進行融資。此外，恒天還利用自身積累的各種優(yōu)勢，繼續(xù)尋找戰(zhàn)略合作伙伴。

　　引入民資

　　2012年3月17日的深夜，乍暖還寒的北京漫天雪花，似舞如醉。罕見的春日飄雪，讓時處北京的人興奮不已。筆者卻也因這次飄雪影響航班而在恒天九五多待了一天，了解了更多關(guān)于恒天九五的故事。

　　文章開頭那個”七顧茅廬”的故事主人公就是恒天九五的總經(jīng)理李新橋，一個成功實現(xiàn)了從民營企業(yè)家華麗轉(zhuǎn)身為國企高管的傳奇人物。

　　現(xiàn)在的恒天九五，前身是湖南長天九五機械有限公司（簡稱”長天九五”），一個于2007年2月成立的以工程機械為主業(yè)的民營企業(yè)。短短4年時間，長天九五的人員從27人變成2000多人，從注冊資金1000多萬元，做到營業(yè)收入3億多元的規(guī)模。

　　”雖然我們成長迅速，但是要想在行業(yè)里面做強做大，僅靠自身的實力做起來還是會比較累，所以希望通過一些捷徑和平臺來獲取更大的資源支持?！焙闾炀盼宥隆⒏笨偨?jīng)理李湘暉清晰地理解公司的發(fā)展思路。

　　長天九五與恒天的合作，緣起于恒天子企業(yè)邵陽紡織機械有限責(zé)任公司（簡稱”邵陽紡機”）。長天九五曾經(jīng)是邵陽紡機的供應(yīng)商，在業(yè)務(wù)上本就有著天然的聯(lián)系。經(jīng)過當(dāng)時邵陽紡機一把手唐蕾（現(xiàn)任恒天九五董事長）的介紹，中國恒天總裁劉海濤對長天九五進行了第一次考察。長天九五的迅猛發(fā)展，讓劉海濤著實吃了一驚：起步晚、發(fā)展快，機制靈活、市場反應(yīng)迅速，且聚集了當(dāng)?shù)貎?yōu)勢資源和人才。

　　長天九五需要依托央企的無形資產(chǎn)和平臺，通過國有企業(yè)宏觀經(jīng)濟環(huán)境的支撐，把產(chǎn)業(yè)做優(yōu)做強；而中國恒天在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，也需要通過各種資本和靈活的合作方式來實現(xiàn)轉(zhuǎn)型和多元化發(fā)展。雙方的洽談就此展開。

　　劉海濤仍然記得2010年年底簽約的那一幕。臨簽約時，劉海濤跟李新橋開玩笑說：”馬上就要簽協(xié)議了，我坐在這里喝茶等著，再給你最后一個小時考慮吧。我告訴你簽與不簽的最大區(qū)別。簽完協(xié)議，你就從民營企業(yè)家變成央企高管了，社會影響力將大大提升。但同時，你也從老板變成職業(yè)經(jīng)理人，你的企業(yè)就變成了社會的企業(yè)，從游擊隊變成正規(guī)軍，一切都得按照國企的要求來規(guī)范化運作?！辈坏桨胄r，李新橋欣然選擇了恒天。

　　2010年12月21日，一個晴朗的日子，恒天九五正式掛牌成立。與其他企業(yè)不同的是，恒天九五既有央企股份，又有民營股份（經(jīng)營團隊持股），同時還有戰(zhàn)略投資人出資。引入這樣的民營資本，成為中國恒天的又一大特色。

　　一年多以來，恒天九五保持了原有民營企業(yè)靈活高效的優(yōu)勢，給中國恒天與民營企業(yè)之間的合作模式樹立了一個典型榜樣。恒天正越來越多地探索引入民資、充分放權(quán)的發(fā)展新道。

　　第四回：制度變革

　　近年來，央企與民企的合作越來越常見，但是存在的問題也不少。特別是兩種完全不同體制、不同風(fēng)格的企業(yè)”聯(lián)姻”，如何達到思想和文化的高度融合，是所有企業(yè)面臨的最大問題。恒天的做法，則可以用兩個詞來總結(jié)：股權(quán)和放權(quán)。

　　股權(quán)多元化

　　”股權(quán)多元化”，這是張杰最為津津樂道的一項制度變革。這項制度的緣起和實施，得益于張杰的一次海外經(jīng)歷。有一次，張杰遠(yuǎn)赴美國的企業(yè)學(xué)習(xí)考察，發(fā)現(xiàn)他們對子公司的管理十分先進，總部對子公司實行總經(jīng)理+運營總監(jiān)+財務(wù)總監(jiān)+人力資源總監(jiān)負(fù)責(zé)制，經(jīng)營團隊有分紅。這給張杰帶來了較大啟示。

　　張杰認(rèn)為，國企在自身發(fā)展的同時要完善制度。既然權(quán)利制度不好改，那么就建立高效的利益分配制度。作為處在全競爭性領(lǐng)域的央企，要留住人才，必須采取這樣的模式。所以，恒天的一些子企業(yè)，經(jīng)營團隊擁有股權(quán)。很多人既是股東又是經(jīng)理人，恒天與經(jīng)理人成為利益共享風(fēng)險共擔(dān)的命運聯(lián)合體。

　　經(jīng)營團隊擁有股權(quán)，讓所有人對于企業(yè)更擁有一種主人公意識。這種制度大大提高了團隊的積極性，更促進了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。李湘暉原本以為跟央企合作以后可以輕松點，沒想到現(xiàn)在壓力更大了。一種責(zé)任意識時刻督促著他把企業(yè)當(dāng)作自己的孩子一樣去管理、去培育。

　　像這樣的激勵機制，并不僅僅存在于與恒天合作的民營企業(yè)中。幾年來，恒天的股權(quán)多元化特色更廣泛地運用到子企業(yè)中，并取得了顯著的效果。以恒天凱馬的為例。2009年，企業(yè)共18名骨干共持股1.53%。僅一年時間，其凈資產(chǎn)的收益率從2009年的1.28%提升至2008年的5.368%，業(yè)績十分突出。

　　越來越多的企業(yè)也根據(jù)實際情況不斷改進和革新激勵制度。例如，經(jīng)緯紡機的做法就是通過實行模擬股權(quán)制，以實際的獎金分紅來提升員工的積極性。此外，經(jīng)緯紡機的項目經(jīng)理制也獨具特色。重要項目交由經(jīng)理負(fù)責(zé)，讓研發(fā)人員主動應(yīng)征，考核合格后就擔(dān)任項目經(jīng)理，設(shè)立技術(shù)目標(biāo)，自負(fù)盈虧。這樣做的好處是，將過去的被動任命變成主動應(yīng)征，激勵員工勇于承擔(dān)風(fēng)險、開拓創(chuàng)新。

　　提高子公司積極性的另一個方式就是放權(quán)。恒天九五辦公樓的一樓大廳墻上，掛著一句很醒目的標(biāo)語：”沒有做不好的事，只有做不好事的人?！边@就是民營企業(yè)風(fēng)風(fēng)火火的作風(fēng)。而恒天完整保留了民營企業(yè)的高效風(fēng)格，充分放權(quán)，任其將原本的優(yōu)勢發(fā)揮到最大化。實踐證明，給予股權(quán)、充分放權(quán)的思路，讓恒天走得更遠(yuǎn)。

　　納賢促發(fā)展

　　恒天九五”七顧茅廬”的故事十分有名，這與李新橋重視人才的處事風(fēng)格和民營企業(yè)效率優(yōu)先的市思維場意識有關(guān)，也與張杰和中國恒天重視人才、放權(quán)發(fā)展的戰(zhàn)略不無關(guān)系。張杰將人才比喻成創(chuàng)新的”種子”，所以一直對人才的重視程度頗高。不僅注重引進高級技術(shù)人才，而且還注重對內(nèi)部人才的培養(yǎng)和提升。

　　中國恒天黨委副書記、紀(jì)委書記、董事孫力實除了負(fù)責(zé)黨群工作外，還分管人力資源這一塊。所以，她對人才的管理有著自己的見解。”恒天從過去單一的傳統(tǒng)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型跨越到多個領(lǐng)域中，最關(guān)鍵的還是需要人才來做。所以這幾年，我們一直圍繞著恒天發(fā)展的戰(zhàn)略，在人才的引進、培養(yǎng)等方面做了較大努力?！?/span>

　　孫力實說，這幾年，恒天在引進人才方面可謂用心良苦，不拘一格。公開招聘是一個重要手段。通過公開招聘，恒天招徠了眾多重工、新材料等專業(yè)領(lǐng)域的高級人才；另外，就是通過重組并購整體引進人才團隊，例如載貨汽車等領(lǐng)域。

　　對于有些公開招聘無法解決的人才問題，恒天則并用其他渠道。

　　例如，發(fā)動機是恒天新涉足的領(lǐng)域，過去在這方面沒有相關(guān)研發(fā)人員，那么恒天就高薪聘請行業(yè)里的知名專家。其實，這個專家的年齡早已超過了恒天內(nèi)部規(guī)定的干部使用年限。但為了企業(yè)發(fā)展，恒天還是破格引進。再如新材料領(lǐng)域，國內(nèi)熟悉這方面的專家并不多，恒天則通過‘千人計劃’引進了相關(guān)的海外人才。

　　2012年3月23日，是恒天舉行的高級經(jīng)理選聘活動的日子。這一天，所有部門領(lǐng)導(dǎo)齊聚會議室，擔(dān)當(dāng)評委。每位候選者述職后，由評委根據(jù)候選人平日的工作表現(xiàn)來投票，當(dāng)場出結(jié)果。為了保證公平、公正，評委中除了各個部門負(fù)責(zé)人外，還有職工代表。比較有意思的是，這些職工代表是由張杰抽簽產(chǎn)生。此外，還有兩名在京的二級企業(yè)高管擔(dān)當(dāng)評委。在這次的選聘活動中，有幾位經(jīng)理因為工作表現(xiàn)不盡如人意，而被刷了下來。雖然心有慚愧，但是他們更加明確了未來的努力方向。

　　這是恒天對中層以下人員采取的內(nèi)部競爭上崗的晉升選拔制度。按照經(jīng)驗、能力等條件，恒天制定了助理、主管、經(jīng)理、高級經(jīng)理這四個梯次，能者優(yōu)先，優(yōu)勝劣汰。同時還會根據(jù)特殊情況破格提拔。這完全打破了過去國企帶給外界的”論資排輩”的死板規(guī)則和固有印象，大大提高了恒天人才的總體素質(zhì)和工作積極性。

　　2010年，被稱作是恒天人力資源的制度年。孫力實帶領(lǐng)人力資源部建立了一系列的制度。為了完善恒天的人才制度建設(shè)，孫力實的辦公桌上曾堆了一尺之厚的起草文件。但辛苦沒有白費，一年中，《恒天集團企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人管理暫行辦法》、《所屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員評價辦法》、《薪酬辦法》、《干部管理制度》等一系列關(guān)系企業(yè)人才與發(fā)展的實施辦法相繼出臺，給恒天帶來了新的活力。

　　有引進，同時還有退出。另一個值得一提的特色則是恒天的退出機制。《干部管理制度》里面規(guī)定，男的年滿57周歲、女的年滿52周歲，原則上不再擔(dān)任實職崗位，但不退休，可以做一些非常重要的專項工作。

　　恒天人力資源部部長劉潔伯說：”3年是一個任期，提前3年退居二線。一方面讓即將退休的干部可以調(diào)整心態(tài)，充分利用其經(jīng)驗做一些董事或者監(jiān)事的工作，發(fā)揮決策作用；另一方面也可以給年輕人創(chuàng)造更多挑戰(zhàn)的機會?！?/span>

　　如今，通過與中央黨校合作對高管進行輪訓(xùn)，通過創(chuàng)辦國際化培訓(xùn)機構(gòu)創(chuàng)造長遠(yuǎn)培養(yǎng)人才的環(huán)境，將是恒天對人才培養(yǎng)的下一步行動，人才之路繼續(xù)前行。

　　治理新方向

　　自國務(wù)院國資委在央企實行董事會試點至今，已經(jīng)走過8個年頭。2006年12月18日，中國恒天開始實行董事會試點，至今也取得了較大成果。

　　中國恒天董事會秘書石廷洪，參與了恒天董事會改革試點和公司規(guī)范治理的全過程。他認(rèn)為：中國恒天這幾年的發(fā)展，可以用‘三化’來總結(jié)。第一，業(yè)務(wù)多元化。恒天的業(yè)務(wù)發(fā)生了質(zhì)的變化，如今，紡織裝備、商用車、紡織及貿(mào)易的業(yè)務(wù)規(guī)模幾乎各占三分之一；第二，股權(quán)多元化。建立合資公司等一系列戰(zhàn)略合作，使恒天集團所屬企業(yè)的股權(quán)多元化；第三，國際化方面取得突破進展，收購了香港立信的股權(quán)，完成了歐瑞康旗下3家非織造企業(yè)的并購，海外設(shè)立研發(fā)機構(gòu)等，這些使得中國恒天的跨國合作、資源配置、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)都發(fā)生了實質(zhì)性的變化。這些變化，與中國恒天的董事會試點成果密不可分。

　　規(guī)范的董事會建設(shè)，讓恒天的投資更加規(guī)范、制度更加完善，決策更加合理，風(fēng)險管控、薪酬管理等都有顯著提升。但是，中國恒天一直在公司治理方面探尋適合自己的發(fā)展道路。其建立的母子公司治理體系就是公司治理的一個新方向。

　　按照恒天的發(fā)展需求，母子公司治理一方面是為了配合中國恒天的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。恒天由原來單一行業(yè)向多元化轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型過程中，股權(quán)多元化的企業(yè)占到多數(shù)。同時，與國際化公司接軌，勢必要求治理與管理轉(zhuǎn)型，需要根據(jù)現(xiàn)實的經(jīng)驗，進一步深化所屬企業(yè)如何進行規(guī)范治理，完善母子公司體系。所以，恒天的母子公司治理體系被提升到戰(zhàn)略層面，并出臺了《所屬企業(yè)公司治理規(guī)范建設(shè)指導(dǎo)意見》。

　　《意見》的出臺歷時3年，歷經(jīng)艱辛。但是意義重大，這意味著恒天母子公司規(guī)范建設(shè)將全面鋪開，也意味著恒天集團決策體制的重大變革。

　　恒天選擇了恒天九五等5家企業(yè)作為試點單位。這5家企業(yè)，民營成分較多、反應(yīng)迅速，有的屬于恒天的子公司，有的屬于恒天的三級公司，而且股東數(shù)量較多，法人鏈條比較長。

　　這一套母子公司的管理機制與傳統(tǒng)及習(xí)慣的子公司的管理機制不同，由原來的直接或半直接管理變成現(xiàn)在的間接管理，母公司只管到董事或監(jiān)事，各企業(yè)可以根據(jù)自己的情況選聘高管人員，確定高管薪酬。執(zhí)行與決策分開，母子公司治理結(jié)構(gòu)實現(xiàn)無縫、高效率銜接。董事會的意志可以通過對子公司的治理渠道得到更加有效落實和體現(xiàn)。他們源于同一種制度，追尋同一套原則與邏輯，具有天然的協(xié)調(diào)性與一致性。

　　如今，相關(guān)配套制度正在起草之中，董秘及高管培訓(xùn)也已進行。但這項工作并非一蹴而就，需要若干年推進與完善，才能建立完備的體系。無論如何，恒天集團母子公司治理的方向已經(jīng)明晰。

　　第五回：文化再造

　　經(jīng)過幾年的發(fā)展，中國恒天已經(jīng)形成了機械、紡織、地產(chǎn)和投資這三大業(yè)務(wù)，形成了紡織裝備、載貨汽車、紡織貿(mào)易、新型纖維材料、地產(chǎn)和投資六大業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略布局。當(dāng)業(yè)界都以為恒天的三大業(yè)務(wù)格局已定時，恒天下一步的舉措，再一次吸引了業(yè)界的眼球。

　　文化淵源

　　提起新絲路，或者家喻戶曉。實際上，新絲路曾經(jīng)就是中國恒天的產(chǎn)業(yè)?？梢哉f，恒天與文化產(chǎn)業(yè)有著千絲萬縷的歷史淵源。盡管如此，當(dāng)2011年3月28日，北京市通州區(qū)人民政府與中國恒天集團戰(zhàn)略合作暨國家時尚創(chuàng)意中心啟動儀式在北京舉行的時候，還是讓業(yè)界吃驚了一回。就像當(dāng)年恒天選擇做汽車一樣，大家對這次的文化產(chǎn)業(yè)依舊保持著固有的疑惑和觀望。

　　如果把中國恒天由紡織機械向汽車轉(zhuǎn)型，由紡織材料向新型材料轉(zhuǎn)型定位為已經(jīng)形成的格局，那么恒天正在做的第三個轉(zhuǎn)型，就是從傳統(tǒng)的紡織服裝向創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，向文化產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，其切入點和平臺就是北京宋莊時尚創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園。愛好文化領(lǐng)域的張杰，本身就有進入文化產(chǎn)業(yè)的念頭，而宋莊項目的對接，讓這種夢想成為現(xiàn)實。

　　”巴黎、米蘭、紐約、東京、倫敦五大世界時尚之都?xì)v史脈絡(luò)都是紡織工業(yè)起家，從紡織到服裝，再到時尚業(yè)、到奢侈品，世界時尚之都都是如此演變。幾乎無一例外，不僅世界著名奢侈品集團都是由紡織業(yè)演變誕生。這是歷史發(fā)展規(guī)律?！焙闾鞎r尚創(chuàng)意投資發(fā)展有限公司總經(jīng)理鄧中原描繪著恒天新的戰(zhàn)略構(gòu)想的由來，”從中國市場需求和從打造國家的軟實力角度來看，也需要發(fā)展高端產(chǎn)業(yè)和品牌。特別是十七屆六中全會以后，文化的發(fā)展更被提升到戰(zhàn)略的高度?！彼?，恒天立足于原有的服裝領(lǐng)域的基礎(chǔ)，走向了文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展道路。

　　2010年5月，恒天成立了調(diào)研小組，鄧中原就是其中的主要負(fù)責(zé)人之一。鄧中原前去宋莊了解土地的一期開發(fā)之后發(fā)現(xiàn)，宋莊具有特殊的環(huán)境，有5000個藝術(shù)家在這里，是北京最大的文化產(chǎn)業(yè)聚集區(qū)，但是卻無組織性，一直沒有發(fā)展起來，此時，當(dāng)?shù)卣舱趯で蠖喾胶献鳌＿@與恒天的發(fā)展思路吻合，也給恒天帶來了機會。同時，宋莊離北京市中心距離適中。再加上北京政府大力推動打造高端文化產(chǎn)業(yè)。所以鄧中原認(rèn)為，恒天不應(yīng)該扮演一級投資人的角色，而應(yīng)打造新型的、大型的以時尚創(chuàng)意為主題的產(chǎn)業(yè)園區(qū)?；厝ハ驈埥苤v述了宋莊的情況后，張杰和鄧中原又多次親訪宋莊。在這個過程中，張杰憑借其獨特的視角，不斷豐滿和完善整個項目的內(nèi)容，并提出了”登長城、吃烤鴨、看宋莊”的口號，大大提升了項目的定位。

　　多次考察后，恒天迅速與北京市、通州區(qū)政府匯報并洽談。

　　2011年春節(jié)前，北京市政府舉行了一次團拜會。在這次團拜會上，與北京市有合作關(guān)系的央企高管都一一列席，恒天總裁劉海濤也位列其中。宴會期間，中央政治局委員、北京市委書記劉淇特意問詢了恒天產(chǎn)業(yè)園的事，有利推動了項目的貫徹實施。

　　3月16日和28日，中國恒天分別與北京市政府和通州區(qū)政府簽訂了相關(guān)協(xié)議。

　　探索打造時尚勝地

　　鄧中原的辦公室頗具韻味：墻上掛著巨幅抽象畫，桌上擺著各式各樣的盆栽，就連那些小牌匾也都獨一無二。另一間創(chuàng)意室的設(shè)計也是古色古香：不僅用于招待的桌椅、茶具都別有風(fēng)味，而且屋頂上的燈也設(shè)計成這個項目的英文縮寫”CNN”的字樣。盡管創(chuàng)意中心還未建成，但從恒天時尚創(chuàng)意投資公司風(fēng)格，已經(jīng)能對這個創(chuàng)意中心的發(fā)展略見一斑了。

　　按照規(guī)劃設(shè)想，國家時尚創(chuàng)意中心將引進1000家國內(nèi)外著名品牌機構(gòu)總部，5000個時尚創(chuàng)意工作室，數(shù)萬名高端時尚創(chuàng)意人才；使園區(qū)成為孕育世界頂級品牌的基地，成為中國孕育世界級非凡時尚人物、世界級時尚設(shè)計大師、世界級時尚品牌和世界級時尚企業(yè)集團的搖籃，成為推動中國傳統(tǒng)紡織服裝工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、行業(yè)升級、時尚創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)大發(fā)展的策源地和引領(lǐng)地。

　　鄧中原興奮地描繪著產(chǎn)業(yè)園的未來藍圖：宋莊時尚創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園項目將列入北京市”十二五”規(guī)劃重大文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)項目。按照”一年打基礎(chǔ)，三年見成效，五年成規(guī)模，七年塑造品牌”的四步走戰(zhàn)略，預(yù)計項目全部完工需6~8年時間；項目的啟動將帶動相關(guān)投資200億元，共約有500億元的投資強度；項目一期總部基地落成后至少增加1.5萬個就業(yè)崗位，其中國際化高端人才和具有高素質(zhì)的創(chuàng)新型人才比例約占60%以上；總部一期項目入駐將直接給宋莊帶來約4億~6億元的稅收；隨著時尚藝術(shù)博物館群的落成，初步估算可為宋莊旅游業(yè)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)增加收入超過10億元，國家時尚創(chuàng)意中心項目建成可以帶動通州GDP增長1個百分點以上。

　　這必將給中國恒天的產(chǎn)業(yè)格局帶來巨大變化，新一代的文化央企正在崛起。

　　專 訪

　　沒有終點的創(chuàng)新之路

　　中國恒天集團董事長、黨委書記張杰專訪

　　追求技術(shù)領(lǐng)先

　　作者：恒天作為一個傳統(tǒng)的制造業(yè)央企，這幾年的發(fā)展步伐較為迅速，您認(rèn)為促使恒天大力發(fā)展的關(guān)鍵是什么？

　　張杰：制造業(yè)的核心是技術(shù)創(chuàng)新。如何把握技術(shù)制高點，就是要用創(chuàng)新方法實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新?？梢岳斫鉃榭茖W(xué)發(fā)展，首先必須有技術(shù)創(chuàng)新。中央企業(yè)規(guī)模都很大，但是在技術(shù)產(chǎn)品領(lǐng)域，占領(lǐng)全球制高點的不多，這需要央企加大技術(shù)創(chuàng)新的力度，用創(chuàng)新技術(shù)思維的模式來實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新。

　　我們也在這樣的道路上探索，包括我們把中國恒天的英文名字改成”CHINA HI-TECH”，其實目標(biāo)就是希望做到技術(shù)領(lǐng)先。這成為我們恒天未來最重要的追求，也是制造業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的動力。

　　作者：為了實現(xiàn)技術(shù)的創(chuàng)新，恒天在制造業(yè)的幾大領(lǐng)域具體是如何做的呢？

　　張杰：恒天從來不追求規(guī)模最大，但追求在每一個細(xì)分市場、技術(shù)領(lǐng)域能成為領(lǐng)先。

　　例如在開發(fā)汽車發(fā)動機方面，我們的研發(fā)路徑與傳統(tǒng)完全不一樣。傳統(tǒng)的方式，或者委托別人設(shè)計，或者組織一些人在別人的基礎(chǔ)上研發(fā)。而我們采取的是新路徑：我們在國外團隊的基礎(chǔ)上合作，我們出資，對方出技術(shù)，共同在香港成立控股公司，我們占51%股份。以這樣的方式來推動新技術(shù)的研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化。

　　再如碳纖維的研發(fā)，我們也是在整合國內(nèi)民營企業(yè)的基礎(chǔ)上，結(jié)合我們自身的優(yōu)勢，把裝備制造工業(yè)水平結(jié)合起來。同樣，重型卡車方面，我們收購了歐洲一家很有名的重卡底盤最好的公司，在他們的技術(shù)基礎(chǔ)上進行再創(chuàng)新。

　　作者：概括起來說，應(yīng)該就是把資源整合的方式與自己的優(yōu)勢相結(jié)合，您覺得是這種方法好還是完全自主研發(fā)好呢？

　　張杰：這種方式速度更快，成本更低，合作方式更好。

　　探索國民共進

　　作者：提到資源整合，恒天這幾年與不少民營企業(yè)進行了戰(zhàn)略合作，把雙方資源整合在一起。對于成長于不同環(huán)境和體制下的企業(yè)，處事風(fēng)格、思維方式、價值觀等，都不一樣，怎么去實現(xiàn)央企和民企的高度融合？

　　張杰：我們在合資合作前有三個判斷標(biāo)準(zhǔn)：第一，民營企業(yè)的業(yè)務(wù)是否符合我們的戰(zhàn)略需要；第二，企業(yè)團隊是否有戰(zhàn)斗力，尤其是領(lǐng)軍人物，要有管理能力、創(chuàng)新能力；第三，文化理念是否和恒天一致。這樣進來就能迅速融合。

　　作者：很多人認(rèn)為，在央企與名企融合過程中，民營企業(yè)不好操控和管理，您怎么看待？怎么提升他們的積極性呢？

　　張杰：這就引申到我們恒天的公司治理制度了?，F(xiàn)今的央企管理制度，我覺得還有很長的路要走?，F(xiàn)在基本用的是計劃性經(jīng)濟轉(zhuǎn)化過來的管理模式。

　　我們在探索新型的國有和民營合作模式，叫做國有控股、市場化經(jīng)營，或者國有民營。在管控體系治理結(jié)構(gòu)上的亮點是，下屬企業(yè)管理團隊有經(jīng)營股權(quán)，這是一種機制上的創(chuàng)新。例如我們新整合進來汽車板塊的管理團隊等，都是有股權(quán)的。這樣大大提升了他們的積極性。對于我們這種完全競爭性領(lǐng)域，要想保持競爭優(yōu)勢，留住人才，這種制度安排很重要。

　　作者：這種機制上的創(chuàng)新，是一種試點性還是想擴大化？

　　張杰：今后這種制度是方向性的。不只是在我們企業(yè)，我認(rèn)為對于今后國有經(jīng)濟的發(fā)展，在實現(xiàn)模式上都是一種很積極的方法。國家控股，市場化經(jīng)營，經(jīng)營團隊有股權(quán)，這也是探索國有和民營發(fā)展的另一條道路。

　　作者：您為什么會想到用這樣的分配方式來解決問題？怎么解決？

　　張杰：在公司治理的過程中，我們也會遇到問題。大的企業(yè)不好改，特別是權(quán)利不好改，我們就嘗試對下級企業(yè)新的分配制度進行探索。現(xiàn)在國有企業(yè)的分配制度嚴(yán)重背離了市場的規(guī)則，越往下面越高，形成倒掛。很多央企都在走這條路，這是值得我們探索的。

　　我認(rèn)為，國有企業(yè)在發(fā)展經(jīng)濟、自身不斷完善的過程中，要嘗試著與中國社會制度相結(jié)合。因為中國現(xiàn)在很多問題的主要因素是，分配邏輯出現(xiàn)問題。

　　舉個例子，聰明的、貢獻多的政府官員及能干的國有企業(yè)工作人員收入很低，而民營企業(yè)家不一定是社會貢獻最大的，但他們卻是最富有的；國際上正好相反，國際上最富有的企業(yè)中的人多是跨國公司的CEO。這是需要我們?nèi)シ此嫉膯栴}。我們需要用國有企業(yè)制度的演進和設(shè)計，來探索出一條適合中國的發(fā)展道路。

　　作者：現(xiàn)在有一些人總是在呼吁國企私有化，國企退出競爭性領(lǐng)域等，您如何看待國企未來的發(fā)展？

　　張杰：國有企業(yè)是國家經(jīng)濟長遠(yuǎn)發(fā)展的重要支撐。國家有股份，可以解決政府支出，解決貧困百姓問題。我認(rèn)為，國企以競爭性、非競爭性，壟斷、非壟斷來決定國家是否取舍并不重要，重要的是要從國際競爭的角度來看國家應(yīng)控制哪一塊。凡是能使企業(yè)在國際上保持競爭力的，國家可以交給民企來控制；但是不能做到的，則需要國家來扶持。

　　產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新

　　作者：”兩會”期間，您又在媒體上提到了創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園的情況。在外人眼里，這是與制造業(yè)不相干的事情，為什么會做這個，是早有打算還是心血來潮？

　　張杰：看似偶然，其實必然。文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)實際上是我們由服裝紡織品領(lǐng)域向文化產(chǎn)業(yè)的延伸。我們大家知道的紡織業(yè)是傳統(tǒng)行業(yè)，其實它是文化產(chǎn)業(yè)，是與人的文化息息相關(guān)的。我們今天的服裝,背后有品牌，品牌背后的支撐就是文化，所以恒天把文化產(chǎn)業(yè)作為自己積極探索的一項業(yè)務(wù)。偶然因素則是，北京宋莊有個畫家村，當(dāng)?shù)卣Ｍ岣弋?dāng)?shù)氐匚?，尋求合作方。我們與其溝通后，覺得十分符合恒天的戰(zhàn)略發(fā)展，于是簽訂框架協(xié)議。

　　基于這些因素，2011年我們與北京市政府聯(lián)手，在宋莊打造國家時尚創(chuàng)新中心，計劃投資300億元，占地5300畝，打造一個完整的文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)鏈條。建設(shè)國家時尚創(chuàng)新中心的目的在于把有思想的人聚集在一起，我們叫做”think here”。因為只有把我們的思想傳遞給世界，我們希望更多的為這些人創(chuàng)造這么一個環(huán)境，為他們提供一個成套的服務(wù)。有思想的人聚集在一起，就能夠把他們的想法變成作品，把作品通過傳播的方式以及通過資本運作的方式幫助推動，希望今后無論是喬布斯，還是齊白石、曹雪芹，都能從我們這里誕生。

　　作者：恒天現(xiàn)在進軍汽車領(lǐng)域，涉足新材料，還發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)，外界很多人都認(rèn)為這樣的戰(zhàn)略有點偏離主業(yè)，您怎么看這樣的說法？

　　張杰：再優(yōu)秀的企業(yè)，只靠單一的業(yè)務(wù)，都難以避免行業(yè)周期性波動帶來的風(fēng)險，就像通用汽車。企業(yè)發(fā)展到一定階段都是需要拓展的，央企亦是如此。諾基亞從造紙業(yè)務(wù)發(fā)家；格蘭仕從紡織生產(chǎn)起步；而豐田，更是一個從紡機轉(zhuǎn)型做汽車的成功代表。企業(yè)的發(fā)展，都是企業(yè)家根據(jù)不同時間進行資源的優(yōu)化配置。所以，很多優(yōu)秀的企業(yè)都已經(jīng)在遠(yuǎn)離本行。關(guān)鍵是看企業(yè)家資源整合的能力，要用新的方法去實踐。

　　作者：您為什么不遺余力地致力于這些產(chǎn)業(yè)的發(fā)展？今后想要達到什么樣的目標(biāo)？

　　張杰：我在恒天首要任務(wù)是把紡機做強做大，成為具有國際競爭力的世界領(lǐng)先企業(yè)，我還有三大夢想：發(fā)動機、產(chǎn)業(yè)園、新材料。

　　我本身就是學(xué)技術(shù)出身，學(xué)材料的，所以對技術(shù)很敏感。同時又愛好文化領(lǐng)域，書法、填詞、寫書，都愛好。所以我從事的都是自己熟知的行業(yè)。下一步，發(fā)動機領(lǐng)域，要改革發(fā)動機燃燒原理，加大技術(shù)創(chuàng)新力度。產(chǎn)業(yè)園方面，正在做設(shè)計，計劃年底開工。此外要集中精力做專用零部件，保持技術(shù)領(lǐng)先。（全文完）