車和家今日宣布完成30億元人民幣B輪融資，此次融資由經(jīng)緯中國和首鋼基金旗下新能源基金領(lǐng)投。加上此前的天使輪和A輪融資，車和家成立兩年半以來累計(jì)獲得融資57.55億元人民幣。此外，車和家首款中大型豪華SUV將于今年下半年，正式對外發(fā)布。同時(shí)，車和家還宣布與滴滴出行達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方將在打造共享出行場景專屬的智能電動車產(chǎn)品、智能化車隊(duì)的運(yùn)營及服務(wù)、自動駕駛的規(guī)?；瘧?yīng)用等方面展開深度合作，共同探索未來出行。車和家與滴滴出行將共同出資成立合資公司，并組建團(tuán)隊(duì)，通過深度融合打造全新的出行產(chǎn)品及服務(wù)。 

2015年7月，李想曾經(jīng)在經(jīng)緯內(nèi)部的創(chuàng)享匯上做過一次分享，彼時(shí)我們將之命名為《李想：“做正確的事，不做容易的事”》發(fā)布在經(jīng)緯的公眾號上。那篇文章作為李想創(chuàng)業(yè)十年的一個總結(jié)，傳播似乎還挺廣的。隨后，他開始做“車和家”，一個他認(rèn)為最終目標(biāo)是千億美金以上的公司。 

這是李想的第三次創(chuàng)業(yè)，高三開始投身于此的他并非精英出身，也因此他的身上呈現(xiàn)出一種旺盛的自我進(jìn)化能力，他對于一些公司發(fā)展上必經(jīng)的挑戰(zhàn)有著一些與人不同的預(yù)設(shè)邏輯——打動我們的是他的演進(jìn)能力與意識。出身于草根而對自己又有所要求之人，往往比精英更可怕。因?yàn)樗麄兩钪O系統(tǒng)的強(qiáng)大，知道系統(tǒng)體系演進(jìn)的重要所在；但又不故步自封，時(shí)刻謹(jǐn)記進(jìn)化的力量，無論是自我還是組織。

也正是這些力量，讓我們將這篇文章分享給你們：在經(jīng)緯的一個會議室，李想與張穎在聊了車和家的愿景之后，我們記錄了他們犀利的問答與對話。一個問得直接，一個答得真誠。這幾個系列我們覺得把它們總結(jié)出來，最大的意義就是一種真實(shí)感。以下，Enjoy：

車和家創(chuàng)始人、董事長兼CEO李想

李想：我們和滴滴的合作經(jīng)歷了很長的時(shí)間，經(jīng)過很深入的了解，我們認(rèn)為滴滴第一的行業(yè)地位是名副其實(shí)的。滴滴對于未來出行的深入理解和探索布局，遠(yuǎn)超我們的想象。 

與滴滴合作，是我們在出行領(lǐng)域最好的合作方。 

我們和滴滴的合作，首要目標(biāo)是打造汽車3.0時(shí)代的產(chǎn)品，專門為未來出行從零開始量身定做的智能電動車。第一，這個車完全按照公里數(shù)來設(shè)計(jì)，以公里數(shù)來衡量壽命，而非使用年限，以每公里的綜合運(yùn)營成本來衡量成本，而非簡單車的售價(jià)。完全不用考慮零售的場景，百分之百為出行而造，這在汽車歷史上應(yīng)該是第一次。第二，這個車滿足出行所需要的用戶體驗(yàn)，上下車的方式、行李的位置，甚至是乘坐的空間，都是前所未有的布局。把共享出行的體驗(yàn)革命性地提升到一個最好的高度。第三，這個車是L2自動駕駛的，但是在線控執(zhí)行機(jī)構(gòu)、車輛控制系統(tǒng)等層面，這個車的平臺都是為L4的無人駕駛準(zhǔn)備好的。也就是說，只要無人駕駛的技術(shù)到位，這款產(chǎn)品可以快速升級為無人駕駛。 

與滴滴的合作，我們過去兩年打造的中大型電動車平臺在這里面發(fā)揮了重要的作用，配合我們2019年開始銷售的中大型豪華電動SUV，我們有信心在2020年，在產(chǎn)銷量方面，成為新造車企業(yè)的領(lǐng)跑者。

李想：汽車行業(yè)的爆品就是說，一款車型能夠年銷量10萬輛以上。但是我認(rèn)為變成智能汽車以后，這個量仍然會繼續(xù)往上提升?？赡芤豢钴囆湍赇N30萬到50萬輛，會形成未來5到10年的一個爆品的標(biāo)準(zhǔn)。我們希望把目前市面上豪華車?yán)锏?a class='link' target='_blank'>中大型車，比如70萬到120萬元價(jià)格的已有車型，做到原來一半甚至更低的價(jià)格。從而讓過去只能買一輛寶馬X1的人，現(xiàn)在可以買到一輛寶馬X5的頂配。 

這個東西其實(shí)跟蘋果挺相似的。很多人都覺得蘋果是一個高端手機(jī)，其實(shí)蘋果不是高端手機(jī)，那個時(shí)代真正高端的手機(jī)是VERTU。蘋果做的是跟VERTU一樣的品質(zhì)，最后賣了諾基亞N系列的價(jià)錢。蘋果沒有做諾基亞最火的2000塊上下的產(chǎn)品，如果這么做其實(shí)也沒戲。 

張穎：蘋果跟VERTU，VERTU更多還是看上去的feel這種高端，但是從功能上來說，蘋果其實(shí)是完勝它的。 

李想：對，其實(shí)我們跟傳統(tǒng)的競爭廠商比也是這樣的。 

張穎：這種功能對于我這種用戶來說，是不是應(yīng)該是價(jià)值體驗(yàn)、可駕駛公里數(shù)這種東西。這種東西上你會完勝他嗎？ 

李想：安全性、性能和品質(zhì)，向他們看齊。整個車的智能要完勝，這是我們給自己的定位。 

張穎：所以價(jià)格和品質(zhì)是底層，那智能的思考是為了以后的延展？ 

李想：因?yàn)槲艺J(rèn)為，這是任何一個人用了以后再也離不開的東西。車和家的名字也是如此，從最早的時(shí)候，我就相信其實(shí)車會變成無人駕駛。除了公共空間，人最重要的私人空間是兩個，一個是車，一個是家。我們使命不是做一個什么樣的車，而是為更多人創(chuàng)造高品質(zhì)空間。再往后大家也會發(fā)現(xiàn)，我們除了把車這個終端做得很好以外，在家的這個終端里也會有跟車相連接的部署。 

李想：我覺得我最恐懼的一點(diǎn)，就是我們產(chǎn)品上了以后不成功，沒人買，或者是賣的量生不如死，或者是重大質(zhì)量問題。因?yàn)榻裉煳覀兊墓?yīng)商體系保證了底層質(zhì)量，中國的整個生產(chǎn)制造是非常成熟的，我們負(fù)責(zé)生產(chǎn)工藝的也是來自沃爾沃等企業(yè)的優(yōu)秀人才。（所以）可能排在第一位的，是產(chǎn)品沒人買。 

坦白來講我們只有一次出牌機(jī)會，如果一次不成功，其實(shí)再也沒有出牌的機(jī)會了。哪怕融到錢都沒有用，因?yàn)楣?yīng)商就不會再跟你玩了——這個是我們最恐懼的一個事情。所以我每天跟團(tuán)隊(duì)都在講兩件事——第一，你做這個車，一定是我們每個人自己或者身邊的人想要買的產(chǎn)品，如果產(chǎn)生的問題是你自己不想買的，你就必須給我解決掉，我們沒有退路。第二，我們就這一次出牌的機(jī)會，如果這個牌打出來沒有贏，大家就回家了。天天在跟大家闡述這樣的觀點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)的迭代速度就會變得特別快，那些傳統(tǒng)企業(yè)出來的不愿意接受改變的人，他們也接受改變了。 

所以現(xiàn)在最關(guān)鍵的就是我們的生死，排在第二位的就是我們有沒有未來的發(fā)展。我們把汽車分成了三代，這三代非常有意思，很長時(shí)間內(nèi)會在同一個時(shí)間軸里同時(shí)存在。

BY 李想 

汽車1.0時(shí)代是工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)物，特征是燃油驅(qū)動加駕駛工具。它對應(yīng)的生產(chǎn)力是工業(yè)，商業(yè)模式是整車銷售和售后服務(wù)，企業(yè)核心能力體現(xiàn)在整車研發(fā)、發(fā)動機(jī)研發(fā)、整車制造。1.0時(shí)代的汽車企業(yè)存在了100多年，有很多的巨無霸。新造車企業(yè)在1.0時(shí)代不會有機(jī)會，因?yàn)楝F(xiàn)有的企業(yè)太強(qiáng)大了。 

汽車2.0是數(shù)字時(shí)代，特征是電機(jī)驅(qū)動加智能互聯(lián)。它對應(yīng)的生產(chǎn)力是工業(yè)加數(shù)據(jù)，有了數(shù)據(jù)驅(qū)動以后，商業(yè)模式也發(fā)生了變化。一方面，整車銷售的收益不會少，就跟蘋果賣手機(jī)還是很賺錢，整車銷售將貢獻(xiàn)一半的利潤；另一方面，智能和服務(wù)將貢獻(xiàn)另外一半利潤。2.0時(shí)代對應(yīng)的企業(yè)核心能力變成“三電”研發(fā)、智能研發(fā)與服務(wù)能力。2.0其實(shí)就是我們今天在做的事情。 

汽車3.0是人工智能時(shí)代，特征是無人駕駛加出行空間，這也是我們必須得提前準(zhǔn)備的。2.0決定了生死，3.0決定了我們有沒有機(jī)會成為千億美金的企業(yè)。3.0時(shí)代對應(yīng)的生產(chǎn)力，在2.0時(shí)代的基礎(chǔ)上增加了人工智能。無人駕駛將是人工智能最早的一個大規(guī)模商業(yè)應(yīng)用，汽車商業(yè)模式也會徹底改變。整個行業(yè)變成了優(yōu)先按里程交易，就是按每公里多少錢來進(jìn)行交易；同時(shí)由于不再需要人開車，車內(nèi)的智能服務(wù)變得更加關(guān)鍵。這時(shí)需要的企業(yè)核心能力，在前面的基礎(chǔ)上又增加了無人駕駛的研發(fā)能力和出行服務(wù)的運(yùn)營能力。 

張穎：你的設(shè)想里，什么時(shí)候會發(fā)生。今年是2018年，我很好奇。 

李想：我覺得五年，就會有企業(yè)有上萬輛的車以這樣的方式來跑了，一上來的時(shí)候場景還會有選擇性的，但這個時(shí)間比大家想象得要快。 

李想：現(xiàn)在汽車行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者比我做汽車網(wǎng)站時(shí)的對手強(qiáng)大的多得多。造車是多方面綜合能力的一個考量，我們最大的機(jī)會在于數(shù)據(jù)驅(qū)動。在數(shù)據(jù)驅(qū)動和智能化這一塊，我們有信心可以做到國內(nèi)最好，甚至是全球領(lǐng)先。 

汽車是我們今天用的硬件設(shè)備里智能程度最差的，智能程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于電視、手機(jī)。汽車跟外界的連接很弱，花那么多錢在車?yán)镅b的屏基本是個裝飾。大部分車是沒有生命力的，只會越用越爛，而手機(jī)、電視是不斷地在迭代和更新的。 

張穎：在這件事情上，從一個新電動車廠商來說，能馬上就通過智能圈一大堆的用戶，而且讓我們能跑得飛快嗎？還是說是一個慢慢積累的過程，讓用的人越來越爽，慢慢去拓展？ 

李想：作為一個新造汽車企業(yè)，能夠贏得用戶的仍然是好的設(shè)計(jì)、好的產(chǎn)品。智能是能幫我們黏住用戶，產(chǎn)生差異化競爭的地方。它幫用戶更高效地獲取外部連接、內(nèi)容和服務(wù)，改進(jìn)用戶體驗(yàn)；同時(shí)讓硬件和軟件不斷成長，讓車越用越好。 

比如說，你開車去地下停車場，再也不需要領(lǐng)票、掏手機(jī)支付；你的副駕駛在家里看的電視劇，上了車以后可以繼續(xù)看；屏幕上的導(dǎo)航比手機(jī)的更好用，你干嘛還要掏手機(jī)；你在手機(jī)上聽的音樂，上了車以后不需要做任何連接就可以繼續(xù)聽；要去做保養(yǎng)，在屏幕上點(diǎn)兩下就能預(yù)約。 

一般用過這些就再也回不去了，就像用了蘋果智能手機(jī)就再也回不去諾基亞的時(shí)代。智能未必是最早期用戶有強(qiáng)烈感知的地方，但它一定會成為差異化競爭力，成為未來的趨勢。 

智能能力的打造需要全方位的綜合投入，需要云平臺、數(shù)據(jù)存儲、賬號體系，需要內(nèi)容、應(yīng)用、服務(wù)體系的支撐。它對企業(yè)的人員、資金投入也提出完全不一樣的需求，一個智能的汽車公司里，應(yīng)該有很大比例的研發(fā)人員是服務(wù)于已購車用戶的。就像諾基亞的研發(fā)人員有95%是為了把手機(jī)賣出去而存在的，蘋果可能有接近50%的研發(fā)人員是為了把手機(jī)賣出去以后而存在的。這是認(rèn)知差別導(dǎo)致的結(jié)果，也是我們和傳統(tǒng)汽車企業(yè)做法不一樣、我們認(rèn)為自己能贏的地方。

車和家智能汽車基地鳥瞰圖 

李想：就經(jīng)緯而言，我們原來只是聽說經(jīng)緯是什么樣子的，雖然聊過，但是其實(shí)并沒有真正在資本合作上打過交道。然后因?yàn)槲?007年有過融資不成功的經(jīng)驗(yàn)，所以我還是很有顧慮的，尤其是大牌VC。 

張穎：顧忌的原因是晃點(diǎn)了你，還是什么？ 

李想：當(dāng)時(shí)一家VC晃點(diǎn)了我。所以后來很長一段時(shí)間，我心里真的是堅(jiān)持錢就是最重要的，其他沒那么重要。當(dāng)然有可能跟汽車之家也沒有用過什么外部資源有關(guān)系。車和家到了B輪，我們第一次感覺到，真正的基金之間的差別。前兩天跟朋友聊，他們會問這些基金你是怎么看的？經(jīng)緯投你們，經(jīng)緯是什么樣的？過去我們其實(shí)是沒有感覺的，就是從一個普通基金走成一線基金，他背后意味著什么。你們投了我們以后，其實(shí)我們是能感受到兩個最重要的點(diǎn)，這兩個點(diǎn)觸動我們，促成了很多的轉(zhuǎn)變。 

第一個，那天那個朋友問我經(jīng)緯是什么樣的？我說，第一，我們感覺經(jīng)緯真對我們好，這其實(shí)是很難對一個基金產(chǎn)生的認(rèn)知，因?yàn)槲覀冇X得很多基金都是很滑頭的。第二，我們有些時(shí)候會有一些自己的堅(jiān)持，但這些堅(jiān)持是不對的，華東（注：經(jīng)緯中國合伙人王華東）其實(shí)給我們講了很多這方面（我們不對）的東西，我們相信后邊能做更好。

過去的我們只看到了一半的世界，但以為自己看到了全部的世界。如果不是對我們好，（華東）會礙于面子不給我們講這個東西。如果不是這個領(lǐng)域很資深的人，他講的我們可能也不信，這些東西對我們的團(tuán)隊(duì)，其實(shí)幫助巨大。而這些東西給我們帶來的好處，除了資本圈以外，對于供應(yīng)商的體系，對于招人的體系也有很大幫助。如果我們錯失這個東西，其實(shí)資源會減少很多。 

張穎：主觀意識上對一件事情的理解，有可能跟真正現(xiàn)實(shí)生活有一定的差距，你現(xiàn)在意識到了，而且我們沒有意識到你2007年（的遭遇）跟VC打交道會有這樣的心理陰影，底層就是你認(rèn)為錢就是最重要的，碰巧這些錢到了。恰好你遇到的（這些）資源到今天也沒有一兩家讓你徹底失望，或者是特別搞事，這其實(shí)某種意義上也是一種幸運(yùn)。 

李想：其實(shí)不沖突，我在微博和朋友圈里就是代表真實(shí)的自己，我是什么樣的，就是什么樣的，也不需要去討好別人，自己開心就可以了，也沒不存在什么目的。 

工作中由于我是創(chuàng)始人和管理者，我的思路是通過和我們幾千人的團(tuán)隊(duì)，以及外部更多的合作伙伴所實(shí)現(xiàn)的，我自己的表現(xiàn)沒那么重要，團(tuán)隊(duì)是最重要的。 

我在車和家的創(chuàng)業(yè)初期不參加各種活動以及媒體報(bào)道，是兩個層面的問題。2006-2008年那輪報(bào)道80后創(chuàng)業(yè)者的時(shí)候，我經(jīng)歷過一輪在媒體上像個明星一樣的過程了，幾百家主流的媒體，主流的電視節(jié)目，雜志的封面我都上過了，我還算清醒，那時(shí)候宣傳的目的達(dá)到了，終歸是要拿真是業(yè)務(wù)和業(yè)績來說話的，汽車之家算是一個合格的表現(xiàn)。 

更重要的是，車和家兩年多的時(shí)間就打造了一個上千人的團(tuán)隊(duì)，五年內(nèi)肯定是萬人的團(tuán)隊(duì)規(guī)模，團(tuán)隊(duì)又是由汽車行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)、手機(jī)行業(yè)等交集比較少的行業(yè)的精英組合起來的，所以早期的企業(yè)文化和組織系統(tǒng)的搭建是相當(dāng)需要時(shí)間和精力的，這是我的首要任務(wù)。 

所以，至少前三年里，我每天最多的時(shí)間應(yīng)該和團(tuán)隊(duì)在一起，前三年所形成和沉淀出來價(jià)值取向和組織取向，對我們長遠(yuǎn)而言是最關(guān)鍵的。這些努力后所形成的成長性組織系統(tǒng)是因，未來的業(yè)績都是果。

李想：車和家成立至今也兩年多了，一個方面，電動車確實(shí)比當(dāng)時(shí)做互聯(lián)網(wǎng)難得多。但是，我經(jīng)常跟團(tuán)隊(duì)講，我們今天太幸運(yùn)了。歷史上從來沒有一個時(shí)代有這樣好的機(jī)遇，讓你去做車，或者說由工業(yè)向數(shù)字轉(zhuǎn)換。當(dāng)年長城、吉利他們做汽車的時(shí)候想獲得供應(yīng)鏈的支持是非常非常難的，我們的供應(yīng)鏈?zhǔn)遣┦朗欠ɡ讑W，所有的一線汽車供應(yīng)商在給我們提供支持。做汽車很難，錢、人、供應(yīng)商、國家政策都要到位，今天的中國所有東西都匯聚在了一起——這真的是一個超級勢能。 

另外一方面，今天我的理解會有些變化，去年我跟一個朋友聊到易經(jīng)里的“一命二運(yùn)”，改變了我對很多東西的認(rèn)知和管理方式的改變?！懊?，就是說我們每個人是一個什么樣的車，可能生下來的時(shí)候就注定了；“運(yùn)”，決定了我們在什么路上走，還有以什么方式去走。我們每個人每天之所以努力，之所以不斷地去成長，就是要更好發(fā)揮我們的價(jià)值。選擇很重要，但更重要的是怎么樣讓這些自己身邊的人進(jìn)入到一個成長體系中來，而不是只是選擇完了就可以了，這是一個不同。 

張穎：總結(jié)來說，你覺得電動車市場是非常好的時(shí)間點(diǎn)。紅海里面的藍(lán)海，可以這么理解嗎？ 

李想：或者叫大勢里的紅海，勢頭好大家都會往里進(jìn)。就像你說的，競爭很激烈，任何一點(diǎn)不到位其實(shí)都出問題。雷軍講當(dāng)時(shí)做手機(jī)是鐵人三項(xiàng)，我覺得做汽車可能是鐵人五項(xiàng)，任何一項(xiàng)出了問題，就直接出局。

車和家聯(lián)合創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，左起：車和家聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁沈亞楠，車和家聯(lián)合創(chuàng)始人、CFO李鐵，車和家創(chuàng)始人、董事長兼CEO李想，車和家聯(lián)合創(chuàng)始人、總工程師馬東輝 

李想：我剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，回過頭講真是走了狗屎運(yùn)了。市場競爭不激烈，犯很多錯誤，后面你還能繼續(xù)活下來。整個（創(chuàng)業(yè)）經(jīng)歷其實(shí)就是自己的成長過程，當(dāng)時(shí)沒感覺，重新復(fù)盤每個階段還是有明顯的變化的。 

最開始，第一次創(chuàng)業(yè)做泡泡網(wǎng)我是技術(shù)發(fā)燒友，那時(shí)候認(rèn)為自己的技術(shù)最高，腦子里不存在任何管理這樣的東西。唯一的想法就是“我很專業(yè)，還能每天工作十四五個小時(shí)，最好所有人都跟我一樣”——對團(tuán)隊(duì)不信任，覺得自己特別牛。然而最悲慘的遭遇是，你覺得自己很努力表現(xiàn)很好，但是忽然有一天公司里90%以上的人在一天全離開了。 

張穎：是因?yàn)槭裁丛?？現(xiàn)金問題嗎？ 

李想：其實(shí)是我完全不懂管理，永遠(yuǎn)只在意自己的想法，從來不去考慮別人的想法。所有人都得按我的一樣做，只要做得不一樣，我就認(rèn)為他們是有問題的。團(tuán)隊(duì)全走了，那時(shí)候我就難受了，看管理的書，德魯克的那些書，慢慢地研究怎么去管理，學(xué)著怎么去溝通。但是回過頭來想，如果今天是一個創(chuàng)業(yè)者遇到這樣的（問題），其實(shí)再也沒機(jī)會了。 

第一個階段就是，不懂得怎么去相信人，勉強(qiáng)會了小作坊的管理方式，多少能跟大家分配任務(wù)了，能聽聽大家的一些想法，但是還算不上管理。 

第二次創(chuàng)業(yè)就有了很大變化，判斷自己只是很專業(yè)很牛其實(shí)沒有用，要在不同的領(lǐng)域找到能夠勝任的人才。能勝任我就自己來做，不能勝任的就找到能勝任的來做。這個過程中，像秦致這樣的人都加入這個團(tuán)隊(duì)了。在第二個階段中，比較幸運(yùn)的是有一個非常善于管理的人來管理公司，我就能比較好地管理用戶和產(chǎn)品，同時(shí)又能跟他融合非常好，去向他學(xué)習(xí)管理。比如怎么建立文化，怎么有效分配目標(biāo)，怎么管HR體系，我認(rèn)為這是第二個階段。 

但是第二個階段，互聯(lián)網(wǎng)公司跟汽車相比，復(fù)雜度還是沒有那么高。這個階段非常有意思，我們很多時(shí)候選擇了有條件的信任。其實(shí)信任能力最后是一個衡量管理者成長的一個重要指標(biāo)。團(tuán)隊(duì)里有合伙人，有靠價(jià)值觀驅(qū)動的人，有靠使命驅(qū)動的人……我們重點(diǎn)就是抓這三類人，這是在第二個階段。回過頭來看什么樣的能力，決定了我們能運(yùn)營什么樣規(guī)模的一個企業(yè)。人的能力成長跟企業(yè)發(fā)展，可能時(shí)間有一些差異，但是會正相關(guān)。 

第三個階段做車和家，會發(fā)現(xiàn)復(fù)雜度還是太高了。我們的團(tuán)隊(duì)來自國內(nèi)外的車企、互聯(lián)網(wǎng)、消費(fèi)電子、線下銷售……這些人融合在一起，其實(shí)是非常非常難的。到這個階段之后，你先是用第二個階段的方式來管理，一開始沒有問題，但是到后面再往上是上不去了，所以又得倒逼著自己去調(diào)整管理方式。要讓這些團(tuán)隊(duì)凝聚在一起，產(chǎn)生非常有效性。 

張穎：調(diào)整管理方式，當(dāng)很多人意識到之后，不知道怎么調(diào)整。你是怎么發(fā)現(xiàn)問題，怎么去調(diào)整的，怎么去提升自己的？這聽起來很容易，但真要做起來其實(shí)很難，實(shí)操的方式是什么？ 

李想：第一是拼命想辦法研究外部更大規(guī)模的企業(yè)是怎么去做的。當(dāng)我遇到困難的時(shí)候我更多地去讀曾鳴的東西；還有看很多的書，想辦法從身邊的朋友了解經(jīng)過這些階段的企業(yè)，他們是怎么來做的。在這個過程中，你還要跟自己的東西去結(jié)合，考慮這里面的有效性。這個過程其實(shí)是不舒服的，并且在這個過程中你還沒有辦法跟所有人去講，你可能跟團(tuán)隊(duì)的一些人去講，比如合伙人或者是HR去講，我們遇到問題目前需要解決。 

每一次你都是一直往前走，終歸有一天，你忽然就明白了我們要邁的這個坎是什么。很多時(shí)候可能生活也會給你一些暗示，把這個點(diǎn)突破了。現(xiàn)在上千人的管理對我們不是問題，但是我們要能想象到五千人甚至是一萬人以后可能出現(xiàn)的問題。你今天就得想象到類似這樣的問題，很快就會產(chǎn)生了，會出現(xiàn)一些苗頭，然后你怎么有效去解決。 

張穎：我自己也不是大公司出來的，以前我非常享受在一線廝殺沖鋒的感覺，當(dāng)然今天我也很享受。那時(shí)候我會說，我不做管理。但是2014年的時(shí)候我不這么說了，我摸索到了一些作為創(chuàng)始人的管理方式和自己的特點(diǎn)，同時(shí)這個管理能力和結(jié)果都還不錯。這中間我非常清楚大的邏輯和針對具體問題的一些實(shí)操的點(diǎn)。你剛剛講了一些方法論，但我想問你能不能歸結(jié)成更細(xì)致的三到五個點(diǎn)或者說執(zhí)行方法，給所有的在路上的創(chuàng)業(yè)者。 

李想：第一個階段永遠(yuǎn)就是一個指標(biāo)——用戶，我們所有討論的問題都是用戶。到了汽車之家階段，最重要的一個能力——第一，是要直面問題，這是一個很難的事情，因?yàn)榇蟛糠秩硕枷Ｍ@開問題走；第二，針對這個問題找到真相，一定要找到問題的真相。這是很多人不愿意去做的，因?yàn)楹芡纯?。但是你?xí)慣了，變成一個受益者了以后，就會發(fā)現(xiàn)這不是一個痛苦的過程。當(dāng)問題的真相找到了之后，其實(shí)相對而言問題就解決了，這是我們遇到各種問題的處理的方式。 

到了車和家以后，這個挑戰(zhàn)變得更大了。這是我過去幾年一定要過的關(guān)，當(dāng)我看到問題以后，了解真相以后，要思考的是怎么建立系統(tǒng)來解決這個問題，而不是我個人去解決這類問題了。 

張穎：現(xiàn)在你做車和家，我都能想象出你困難的百分之一有多么可怕，要對應(yīng)各種各樣的供應(yīng)商、人才融合等等，要讓他們發(fā)力。有些人可能大你20歲，又有外國的人才，你所有的管理法和管理體系思考都是自學(xué)成的，實(shí)踐來的；而不是去什么管理商學(xué)院學(xué)的。那么在今天，你覺得已經(jīng)非常從容了嗎？ 

李想：其實(shí)沒有永遠(yuǎn)完美的一個結(jié)構(gòu)，所有的環(huán)境都在發(fā)生變化。接下來幾年要建立一個，能夠支撐剛才你說的（挑戰(zhàn)的）一個系統(tǒng)?？窟@個系統(tǒng)的組織成長性來解決問題，而不是我在解決這個問題。我解決的問題是怎么搭建出來這么一個系統(tǒng)，這對我來講是一個最大的挑戰(zhàn)。 

張穎：如果按照百分比的角度來說，系統(tǒng)搭建了多少了？ 

李想：我覺得可能搭建了20%到30%了，它是一個長期的過程。在搭建這個系統(tǒng)里面其實(shí)對我們啟發(fā)最深的還是阿里。其實(shí)回過頭看，阿里并不是牌桌上牌最好的，但是它發(fā)展到了今天。 

打造一個可衡量的成長型組織，其實(shí)是一個百億美金規(guī)模企業(yè)的必要能力和條件。如果有一個這樣的體系，只要它的行業(yè)不太差，剩下不需要靠運(yùn)氣。變成千億美金我覺得是有運(yùn)氣成分在，但是變成百億美金，管理和努力到位其實(shí)就可以了。 

我能畫出一個成長型的結(jié)構(gòu)，最上面的一點(diǎn)是要對團(tuán)隊(duì)有絕對的信任，舉個例子馬云其實(shí)不是專家，他不是技術(shù)專家、產(chǎn)品專家，但他能判斷好方向——他做得更重要的一點(diǎn)是他對團(tuán)隊(duì)是100%信任。那映照來說，我沒有能力去做好一個工廠，也沒有能力去研發(fā)好一個車，也沒有能力去做自動駕駛，我必須要用最好的人，并100%信任他們，因?yàn)槲覜]有其他的退路。

張穎：如果信任的人不對呢？ 

李想：信任只是一個起點(diǎn)，有更難的東西要去做。信任誰都會，但是為什么很多人信任以后就發(fā)現(xiàn)慢慢就變得不信任了？因?yàn)樗麤]有系統(tǒng)來支撐，支撐信任還是要有系統(tǒng)的。信任一定是有代價(jià)的，但是我的收益只要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于代價(jià)，我就愿意選擇信任。因?yàn)椴恍湃挝腋y受，找一堆永遠(yuǎn)都比我差的人，變成一個（我）完全控制（的公司），這個企業(yè)就沒有辦法管了。如果半信任半不信任，其實(shí)活得很糾結(jié)。 

要有一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)有軟有硬。軟的，就是價(jià)值觀，多數(shù)做得不錯的公司都有價(jià)值觀。它是一個尺子，解決怎么做選擇、怎么看待人、怎么去做事。另外一個重要的是硬的系統(tǒng)，把我們所有人的資源和信息能夠有效的透明，把我們的整個授權(quán)體系建立得很完善，把每個人的工作成果數(shù)字化管理起來。如果沒有這些系統(tǒng)你是沒法產(chǎn)生信任的，你的信任就變成了放縱。核心是對人信任，但是我們所有人有授權(quán)有資源，然后資源最大化地去管理結(jié)果。 

比如說資源方面，我們的系統(tǒng)就做到資源非常非常開放。有同事問我為什么把決策信息、制定的所有東西都在內(nèi)部公布得很充分，難道你不怕泄露出去嗎？我說我不怕，因?yàn)樵趧?chuàng)造型的企業(yè)里，信息的透明就等于速度，等于生產(chǎn)力的高效。與其擔(dān)擾泄露，我更擔(dān)擾的是這些信息被少數(shù)人壟斷著，絕大多數(shù)人都不知道。我們相信任何一個專業(yè)的管理人員和專業(yè)人士，他之所以做不出好的判斷和決策，是因?yàn)樗畔⒉粔?，因?yàn)樾畔⒈簧厦娴娜藟艛嘀?。如果他拿到跟你相同的信息，這些專業(yè)人士100%能做出比我們好得多的決策。 

所以這是我們要搭建的一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)其實(shí)難度很大，一點(diǎn)不比搭建用戶的系統(tǒng)難度低。什么是一個好的企業(yè)的管理？就是這個企業(yè)給自己員工用的系統(tǒng)，跟給用戶用的系統(tǒng)一樣好用，但這幾乎沒有幾個公司能做得到。兩者搭配，最后我們收獲的是什么呢？我們收獲的是一個可衡量的成長性組織，每個人在這里都知道自己在成長。 

BY 李想 

很多時(shí)候我們吃的虧會幫助我們成長，但是今天更多的年輕人是由于他做了正確的事情，做了正確的堅(jiān)持所受益，他獲得一個更大的成長速度，不是所有人都一定要靠吃虧才能成長。當(dāng)這個體系建立完以后，然后大家在這里發(fā)揮就可以了。我最核心的關(guān)注不是這個業(yè)務(wù)怎么樣了，而是我團(tuán)隊(duì)成長的速度怎么樣的。因?yàn)闅v史告訴我們，這個團(tuán)隊(duì)成長為什么樣的團(tuán)隊(duì)，100%會獲得什么樣的結(jié)果，這是很公平的一件事情。 

李想：223220000、40571000000、2007501000。 

李想：在執(zhí)行上，很早就要做出品牌價(jià)值，用戶對你的理解和你想要塑造的東西是一樣的，這兩者重合越多，你的品牌價(jià)值其實(shí)就越高。比如說我們內(nèi)部定義的品牌價(jià)值是：極致品質(zhì)，極致便捷，還有安全可靠。這是一個判斷標(biāo)準(zhǔn)，我們做任何的東西如果跟這三個東西不相符，就是不對的。 

坦白講，作為早期公司我們又做了另外一個重要的假設(shè)，在很長一段時(shí)間，作為一個新的造車企業(yè)，我們只有商標(biāo)，沒有品牌。很多企業(yè)一上來容易犯一個錯誤，就是它假設(shè)由于它的品牌定位和品牌塑造接近了某個品牌，就認(rèn)為自己的品牌價(jià)值等于某個品牌。我們在做汽車之家的時(shí)候，也能看到各個行業(yè)里無數(shù)這樣的公司最后都栽了。因?yàn)檫@個假設(shè)一旦錯了，你后面所有的東西都錯了。我們一上來的時(shí)候，就假設(shè)說我們的品牌狗屁都不是，只是一個商標(biāo)。我早期必須得依靠特別強(qiáng)的產(chǎn)品競爭力和價(jià)格競爭力形成爆品。汽車如果沒有辦法形成爆品，其實(shí)后面什么機(jī)會都沒有了。 

張穎：最后產(chǎn)品其實(shí)還是一切。 

李想：對。早期除了產(chǎn)品以外，價(jià)格也要絕對有吸引力。對我們來說就是獲得最多的用戶，讓產(chǎn)品成為爆品。 

李想：硬件方面，蘋果的HomePod智能音箱，以及去掉物理按鍵的新款iPad；游戲方面Rockstar的《荒野大鏢客2》，以及SONY的《最后幸存者2》。 

李想：在我眼里，車和家肯定是要做到千億美金的。接下來要做三件事情——第一，繼續(xù)把可衡量的成長型組織系統(tǒng)搭建得更完善；第二，把美國公司建立起來；第三，是我們的產(chǎn)品要做得非常好非常完整，一款中大型豪華電動SUV，我們要保證它絕對的競爭力。 

第一個最重要的目標(biāo)是到2020年，就是產(chǎn)品上市的第二年，當(dāng)年可以賣出去10萬輛車，在新造車企業(yè)里處于領(lǐng)先地位；然后到2025年的時(shí)候，希望當(dāng)年能夠賣出去100萬輛車，同時(shí)我們無人駕駛的車能夠在當(dāng)年運(yùn)營一億公里。 

張穎：今天聊得很好，經(jīng)緯作為股東，聊完我覺得還是非常興奮的，我聽到你描述了一個讓人興奮的大東西。最后，我想請你用一句話來作為今天采訪的結(jié)束，這話可能是你個人感悟或者經(jīng)歷的一些總結(jié)。 

李想：那些最重要的可以成就你的優(yōu)質(zhì)能力，都是需要吃很多的眼前虧，需要很長時(shí)間的堅(jiān)持才能拿到成果，成果達(dá)成的收益也會遠(yuǎn)超你的想象，并幫助你繼續(xù)的堅(jiān)持，形成信念，甚至信仰——比如：信任、責(zé)任、有原則、獨(dú)立思考、長遠(yuǎn)價(jià)值、客戶為中心等。

張穎：很多時(shí)候我們做一件事，起點(diǎn)未必那么重要，真正重要的是最終去向哪里。今天跟李想對話的這一個小時(shí)，非常有意思。很多時(shí)候，當(dāng)節(jié)奏因?yàn)楝嵥槎萑胗钩Ｖ畷r(shí)，這種基于商業(yè)、未來和人性的討論，尤其是這些交流因?yàn)闃O其直接而直抵重點(diǎn)，會讓我覺得非常興奮——這也是我一直癡迷于投資的原因，我們有機(jī)會與這些最優(yōu)秀的創(chuàng)始人們一起共同成長，面向未來，去做更多有趣的事情，影響更多的人。

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