2012年廣州車展期間，出現(xiàn)了一條”豐田中國將改名為中國豐田”的消息。而說法的源頭，正是豐田中國本部長大西弘致在車展上的一句話：”今后，豐田將與這些值得信賴的伙伴一起，以中國本地為主導(dǎo)推進(jìn)事業(yè)，要將之前‘豐田中國’轉(zhuǎn)變成為‘中國豐田’，實(shí)現(xiàn)更加扎根于中國的本地化變革。”

這一說法被誤解為改名，是因?yàn)槊襟w認(rèn)為豐田中國確實(shí)需要改變：對內(nèi)，需要推進(jìn)本土化，以提升產(chǎn)品力及抗風(fēng)險(xiǎn)能力；對外，在反日浪潮下，也需要有更本土化的姿態(tài)，以抵消抵觸情緒。

若回顧2011年，雖然豐田在各種不利因素的影響下，全球銷量排名跌至第三，但也僅比大眾少21萬輛。而如果計(jì)算當(dāng)年全球除中國市場以外的銷量總和，豐田仍然高出通用58.7萬輛、高出大眾116.7萬輛，它依舊是全球的汽車巨人之一。

與競爭對手相比，中國市場無疑成為豐田的短板所在，豐田章男甚至直言：”（我們）在制造符合中國需求的汽車方面慢了半拍。”但事實(shí)上，”慢半拍”的豐田，并不像外界所看到的那么慢，早在”被改名”之前，它就已經(jīng)開始探索求變。

變革的標(biāo)志之一，就是在豐田中國的經(jīng)營層中不斷出現(xiàn)中國人的面孔，其中董長征的加盟，是豐田中國人才本土化進(jìn)程中的最具代表性的一筆，他是豐田中國本土化戰(zhàn)略的策劃人和執(zhí)行者，負(fù)責(zé)繼續(xù)推進(jìn)豐田在華”現(xiàn)地化”工作。

不過汽車產(chǎn)經(jīng)網(wǎng)專訪董長征時(shí)，他卻對我們說：”我個(gè)人的東西沒有什么好說的，豐田沒有找董長征，可以找王長征、李長征?！?/p>

那么，什么更重要？

”親”風(fēng)徐來

”親！你好嗎？”————年初，當(dāng)這樣的淘寶體在董長征的口中首次傳開，為不少媒體所津津樂道。而在隨后的北京車展上，一身西服出現(xiàn)在豐田展臺的豐田章男，也用了”親！你好嗎？我是豐田章男”這樣的本土化問候；甚至在隨后的北京車展上，豐田將計(jì)劃投放中國市場的小型概念車直接定名”Dear 親”。

”我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)討論了很久，怎么能夠表達(dá)我們在變化，讓媒體確實(shí)感受到、也能知道我們有這樣的欲望，所以用了這么一個(gè)網(wǎng)絡(luò)詞，后來匯報(bào)的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)覺得這也挺好的。”董長征這么對我們解釋。當(dāng)然，只有”親”這一個(gè)詞還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在一個(gè)”親”字的背后，還有更多故事可以挖掘。

研究董的履歷，我們發(fā)現(xiàn)自1984年從安徽工學(xué)院（現(xiàn)合肥工業(yè)大學(xué)）畢業(yè)，他先后供職于機(jī)械工業(yè)部、北汽福田、北京奔馳-戴姆勒，在奔馳與戴姆勒聯(lián)盟解體后出任克萊斯勒中國行業(yè)與政府關(guān)系總監(jiān)。因此，有人這樣描述董長征：他是中國汽車工業(yè)職業(yè)經(jīng)理人中唯一與歐、美、日本三大系汽車企業(yè)中都有過職業(yè)經(jīng)歷的，而最為不易的，是他與中外不同文化的合作者都能保持良好的關(guān)系。

一位曾與董長征共事的知情人評價(jià)，與很多在外資企業(yè)的高層管理者相比，董長征并不顯得”洋氣”，但卻有著為外人所不了解的”國際范”，他能清楚地知道，雙方要的是什么，并在其中調(diào)節(jié)、清楚地傳達(dá)給外方。

這正是在這個(gè)職位的管理者所真正需要的，也是需要實(shí)現(xiàn)本土化的豐田所迫切需求的。

而豐田在人事上的安排，不僅僅是董長征一人，豐田中國董事長佐佐木昭、豐田中國總經(jīng)理北田真治都有著長時(shí)間的中國相關(guān)工作履歷，此后豐田高端品牌雷克薩斯，也啟用了另外一位本土高管郎立新。此外，在組織架構(gòu)上，豐田將在日本總部成立的中國部大部分職能遷至北京，以使本地化策略更加迅速和針對市場。中國部是單獨(dú)為中國市場成立的總部級別獨(dú)立部門，這在跨國車企中并不多見；而在技術(shù)研發(fā)上，在常熟投資6.89億美元的獨(dú)資研發(fā)中心TMEC，是豐田在本土以外唯一實(shí)現(xiàn)混合動(dòng)力國產(chǎn)化的研發(fā)中心，也將是豐田全球研發(fā)體系中最大規(guī)模的研發(fā)中心。據(jù)汽車產(chǎn)經(jīng)網(wǎng)的了解，隨后從日本抽調(diào)的副總經(jīng)理松本真一，在日本正是下一代豐田普銳斯研發(fā)的負(fù)責(zé)人。由此可見，豐田的決心之大。

”這是很大的變化”，中國部轉(zhuǎn)移之后，針對中國市場的調(diào)研、企劃等工作也均將在中國本土實(shí)施，他舉例道，”你看我們現(xiàn)在云動(dòng)計(jì)劃里面，對消費(fèi)者的市場體驗(yàn)的部分，原來是在日本進(jìn)行，現(xiàn)在在這邊做。最大的好處就是能根據(jù)不同的形勢和市場壓力隨機(jī)應(yīng)變，包括招聘當(dāng)?shù)氐娜藛T加入到團(tuán)隊(duì)中來，與當(dāng)?shù)氐墓P(guān)、營銷公司合作，及時(shí)的做出調(diào)整，會(huì)更加清楚和快速。” 云動(dòng)計(jì)劃的整個(gè)公關(guān)、市場、營銷方面的策略，都將在中國完成。

其實(shí)，能立竿見影的，都不叫戰(zhàn)略。目前的戰(zhàn)況是，變化的意圖已經(jīng)傳達(dá)出、戰(zhàn)略已經(jīng)制定并且正在貫徹執(zhí)行，如何向外界傳達(dá)，他選擇的方式是”清風(fēng)徐來、且行且吟”。

20年光陰追贖

都說羅馬城不是一天建成的，強(qiáng)大的豐田今天在中國相對落后的局面，種子在30年前就已埋下。

”豐田大概是中國民眾、中國的高端消費(fèi)者，最早接觸的外國汽車”，董長征說。從1978年才子黃霑為豐田設(shè)計(jì)的霸氣廣告詞 ”車到山前必有路，有路必有豐田車”流傳開始，此后的十幾年間，中國的道路上除了拖拉機(jī)、吉普和紅旗，就只有日本的進(jìn)口車，豐田的皇冠更是在那時(shí)家喻戶曉、深入人心。

但從1978年到1998年四川豐田成立的20年間，主要依賴在中國市場出售進(jìn)口車的豐田，在本土化生產(chǎn)上的空白和遲緩，最終導(dǎo)致它被競爭對手所超越。

客觀來說，對中國市場的投入不夠以及動(dòng)作遲緩是豐田今日落后于大眾的最主要原因；但當(dāng)時(shí)，正處于上升勢頭的豐田，重心和資源都在北美市場，無暇顧及中國。雖然這二者并不是非此即彼的選擇，但也正是在北美市場的成功，才有了今天豐田在全球的地位。

隨后豐田借一汽收并天汽和川汽，終于完成了與大眾一樣南北布局的局面，成功地在華建立起兩家合資企業(yè)：一汽豐田和廣汽豐田。從這一結(jié)果回首當(dāng)年，豐田幾乎是依照著自己的戰(zhàn)略步驟在前行，完美地執(zhí)行并付諸實(shí)現(xiàn)。

但這樣的布局又花了豐田十年，在此期間豐田似乎仍舊延續(xù)著它”謹(jǐn)慎”的步伐：豐田在華產(chǎn)能此前一直落后于日產(chǎn)、本田，更遑論與大眾通用比肩，這也影響了豐田在華”成績單”。

從銷量數(shù)據(jù)來看，2011年，全球銷量排行前三甲，通用903萬輛，大眾816萬輛，豐田795萬輛，豐田僅落后大眾21萬輛。然而在中國市場上的成績單卻是通用255萬輛，大眾226萬輛，豐田只有88.3萬輛。而如果計(jì)算市場占有率，在2011年全球排名前五的車企中，除了豐田，其余四家都在中國市場取得了全球第一大市場的業(yè)績，似乎有”得中國市場者得天下”之勢，中國市場之重，已顯而易見。

反觀大眾與通用在中國的成功，本土化研發(fā)和產(chǎn)品策略均成為其重要因素，大眾不僅車型往往針對中國調(diào)整，如朗逸、新寶來等車型甚至只有中國產(chǎn)銷，而通用的泛亞研發(fā)中心更是屢被枚舉的本地化研發(fā)典范。

完成布局的豐田正在逐步縮小與對手之間的差距。豐田要想迎頭趕上，必須求變。本土職業(yè)經(jīng)理人的引入，正如以上所述，是確保本土化戰(zhàn)略得到良好執(zhí)行的重要招數(shù)之一。

千里之行，始于足下。但當(dāng)巨人正邁開步伐之時(shí)，釣魚島事件的發(fā)生又使人們產(chǎn)生了懷疑的目光。但這不僅不會(huì)改變豐田在中國所有的原有項(xiàng)目和既定戰(zhàn)略，反而會(huì)加速豐田本地化，使豐田真正地扎根中國。董長征在廣州車展上表示：豐田在產(chǎn)品導(dǎo)入、產(chǎn)能擴(kuò)大、技術(shù)升級換代、研發(fā)體制建設(shè)、新能源核心零部件國產(chǎn)化、合資自主品牌建設(shè)、人才本地化等方面都在按計(jì)劃進(jìn)行，豐田中國戰(zhàn)略沒有變化，沒有動(dòng)搖。

至于效果如何，只有待時(shí)間檢閱。

快慢之間

”豐田一旦決策了以后，沒有什么好后悔了，沒有說這個(gè)事忘了，那個(gè)事忘了，不存在這些問題，一定是全部考慮過的，決策下來之后，推動(dòng)是很快的?！倍鴽Q策的過程，也正是外界認(rèn)為豐田”緩慢”的過程。

但董長征認(rèn)為：”豐田的決策是比較謹(jǐn)慎的，它會(huì)考慮到很多因素，特別是對市場的獨(dú)立判斷。所以你注意看，豐田很少會(huì)發(fā)布一個(gè)雄心勃勃的銷量計(jì)劃。它是一個(gè)非常腳踏實(shí)地的企業(yè)，在做任何的項(xiàng)目之前，它的計(jì)劃性和為計(jì)劃付出之前的研究，是非常細(xì)的?！彼恢辟澴u(yù)的，正是豐田的執(zhí)行力和獨(dú)立判斷。

在2010年以前，中國車市一直保持高速的增長，不少企業(yè)開始擴(kuò)張生產(chǎn)，而豐田并沒有跟風(fēng)，也沒有讓自己的生產(chǎn)規(guī)模放空，”我們家喻戶曉的TPS，不僅僅表現(xiàn)在車間里，而是從產(chǎn)品投放前的市場調(diào)研開始，為了達(dá)到這個(gè)經(jīng)營生產(chǎn)方式，就會(huì)做很多研究，”董長征說，”這正是豐田冷靜的表現(xiàn)”。

豐田獨(dú)立的判斷、細(xì)致的考慮和堅(jiān)定不移的持續(xù)性，也表現(xiàn)在如今總所周知的豐田”押寶”混合動(dòng)力上。

如今豐田的混動(dòng)實(shí)力已經(jīng)眾人皆知，實(shí)際上，混動(dòng)技術(shù)并非豐田一家獨(dú)有。但豐田早在上世紀(jì)70年代就開始研究混合動(dòng)力核心技術(shù)，只是直到1997年才開始真正投產(chǎn)。到如今已是最成熟的混動(dòng)技術(shù)之一，2012年舉辦的成都全球汽車論壇上，混動(dòng)被全球的汽車業(yè)界普遍地認(rèn)為是可產(chǎn)業(yè)化和商品化的最佳方式。

當(dāng)年豐田立項(xiàng)混動(dòng)，正逢世界石油危機(jī)，因此混動(dòng)立項(xiàng)之初有兩個(gè)非常明確的目標(biāo)：一是到2000年的時(shí)候，豐田能繼續(xù)存活下去。如果按照那個(gè)年代一升油跑10多公里，豐田還能不能存續(xù)下去是首要的問題；第二個(gè)目標(biāo)則是豐田希望一升油跑當(dāng)時(shí)的兩倍距離，也就是28公里，要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)傳統(tǒng)技術(shù)顯然無解。在這樣的背景下，豐田的混動(dòng)計(jì)劃迄今已經(jīng)持續(xù)了40余年，一升油行駛距離能達(dá)到38公里。

”混合動(dòng)力是最復(fù)雜的，把它的核心技術(shù)攻破了，未來無論是插電式混合動(dòng)力車還是插電式電動(dòng)車，后續(xù)的發(fā)展會(huì)比較順利”，董長征認(rèn)為，”我想豐田人知道，科學(xué)是沒有捷徑的，只能是一步一步的去走。”

目前，豐田的混動(dòng)技術(shù)已經(jīng)達(dá)到在整個(gè)汽車使用周期內(nèi)不用考慮更換電池，豐田混動(dòng)車型在全球累計(jì)銷量已經(jīng)達(dá)到460萬輛，預(yù)計(jì)今年年底將突破500萬輛。

這種持續(xù)性和腳踏實(shí)地，還表現(xiàn)在豐田對公益事業(yè)投入和對福祉車的重視上，董長征特別提出：”豐田在公益事業(yè)上是非常值得稱贊的。所謂十年植樹，二十年育人，豐田在豐寧的植樹活動(dòng)已經(jīng)持續(xù)了11年，而豐田與沈陽的技工學(xué)校合作，已經(jīng)有22年，即便豐田最短的公益項(xiàng)目，也已有6年?！?常年對公益事業(yè)的堅(jiān)持，成果是驚人的：資助了1800名貧困大學(xué)生、21000名技工完成學(xué)業(yè)；綠化的沙化土地面積達(dá)到45000畝，面積超過4200個(gè)足球場；種植的500萬棵樹相當(dāng)于綠化了一條北京至廣州的高速公路。而這些成果，正是在一年一年中累積起來的。

不變的法寶

2011年6月，加盟豐田后的董長征第一次去日本豐田總部，在一天之內(nèi)見到了包括豐田章男社長在內(nèi)和副社長的五位高層團(tuán)隊(duì)。這讓他印象深刻，”因?yàn)槲腋渌拇蠊疽步佑|過，一天之內(nèi)能夠與所有的社長全部見面、聊天，這是非常難做到的?！?/p>

但除此之外，他平淡地說：”好多人問有沒有故事，其實(shí)我說你們可能不相信，它真的沒有多少故事?！?在整個(gè)對話的過程中，他很少談及自己。在這一點(diǎn)上，他對云動(dòng)計(jì)劃的評價(jià)也是如出一轍：”這是一個(gè)大事，它不是我一個(gè)人做的，實(shí)際上是這個(gè)團(tuán)隊(duì)?！痹苿?dòng)計(jì)劃作為他加盟后豐田中國發(fā)布的第一個(gè)自主戰(zhàn)略，其重要程度不言而喻。

他所稱的團(tuán)隊(duì)，著重強(qiáng)調(diào)了兩個(gè)合作伙伴————”你要看到，云動(dòng)計(jì)劃其實(shí)也不是豐田中國想出來的，更不是我一個(gè)人想出來的，我們在云動(dòng)計(jì)劃發(fā)布之前，跟一豐、廣豐進(jìn)行過數(shù)次深入溝通，大家一起坐下來仔細(xì)討論，最終的方案也加入了很多他們的建議，可以說每一項(xiàng)決定都是我們與中方的合作伙伴商量做出來的，因此有關(guān)云動(dòng)計(jì)劃要做的事，我們兩個(gè)合作伙伴他們都比較贊成?！彼f。

講究團(tuán)隊(duì)精神，是日系企業(yè)最明顯的文化特征之一，也是豐田不會(huì)變的取勝要素。

”不是謙虛，特別是汽車行業(yè)————我老跟別人開玩笑，我說汽車行業(yè)，千萬不要宣傳個(gè)人，個(gè)人誰都做不成?！?他對我們說。

4月1日雖然是豐田本地化經(jīng)營決策的改變的一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，但更重要的是3月9日發(fā)布的”豐田全球發(fā)展愿景”，明確了發(fā)展方向與技術(shù)途徑。”我只是在那個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)來（豐田）的”，董認(rèn)為他的加入是之前的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)決定了方向，個(gè)人是微不足道的，任何目標(biāo)，沒有團(tuán)隊(duì)是達(dá)不到的。

董開玩笑的說他的老師當(dāng)年評院士寫論文：”學(xué)化學(xué)的在實(shí)驗(yàn)室里，兩個(gè)試管倒來倒去就能寫出一篇好幾十頁的論文；我們搞汽車的，趴在底盤底下半年都寫不出論文來，只能畫幾張圖，汽車行業(yè)就是這么一個(gè)特點(diǎn)?！?/p>

因此，”任何事都不是你一個(gè)人能做成的，汽車行業(yè)尤其講究團(tuán)隊(duì)”這是他擲地有聲的一句話，而他認(rèn)為，這也正是中國汽車產(chǎn)業(yè)所缺少的。

在他的評價(jià)中，豐田團(tuán)隊(duì)的特征非常明顯：細(xì)致、踏實(shí)、認(rèn)真，”他不會(huì)去應(yīng)付你什么東西，非常實(shí)在”。此外，他覺得使豐田能有強(qiáng)大執(zhí)行力的原因之一，是他歸納叫”匯報(bào)有級別，溝通沒有級別”的團(tuán)隊(duì)溝通能力。他說，”豐田的文化和一般的公司不一樣，豐田特別講究信息分享和溝通了解，并且強(qiáng)調(diào)當(dāng)你的指令下達(dá)了以后，一定要讓接受指令的人都理解了再執(zhí)行。而歐美的公司往往不是這樣的，下達(dá)了以后，理不理解都要往下走。豐田在從上往下這個(gè)環(huán)節(jié)，都是這樣大家溝通好，思想統(tǒng)一以后，執(zhí)行，并且豐田從下往上的溝通也非常強(qiáng)，有很多的建議?！?/p>

混動(dòng)長征路

眾所周知，混動(dòng)是豐田的”押寶”所在，如果混動(dòng)能實(shí)現(xiàn)對傳統(tǒng)技術(shù)的”迭替”，毫無疑問豐田將再次站在巔峰。不過目前來看，即便混動(dòng)已經(jīng)越來越被看好，它的普及之路似乎如同董長征之名，甚至五年十載之內(nèi)，未必能快速地見到效果。

最大的困難并非來自技術(shù)，而是成本和價(jià)格。在美國，第三代普銳斯的售價(jià)折合人民幣約為18萬元，然而它在國內(nèi)的指導(dǎo)價(jià)是近23萬，成交價(jià)格也在21萬左右。

不過這個(gè)價(jià)格中，整車關(guān)稅占25%，加上其他稅費(fèi)，這些費(fèi)用超過銷售價(jià)格的40%，如果刨去關(guān)稅，實(shí)際上它應(yīng)該比美國便宜，而美日之間的關(guān)稅是很低的。但是，稅費(fèi)的調(diào)整并非憑企業(yè)的愿望就能實(shí)現(xiàn)，曾任官員的董長征自然明白。這也說明了豐田建立常熟研發(fā)中心的用意所在：要在中國推廣混動(dòng)、降低成本，必須實(shí)現(xiàn)混動(dòng)的現(xiàn)地化，不僅包括混動(dòng)技術(shù)的本土化研發(fā)生產(chǎn)，也包括供應(yīng)鏈的整體推進(jìn)，這一節(jié)點(diǎn)已經(jīng)被明確定在了2015年。

第二個(gè)問題則是消費(fèi)者認(rèn)知。雖然他很明白豐田在混動(dòng)的知名度方面做得不錯(cuò)，但”理解度還有很多差異”。在說到這個(gè)問題時(shí)，他跟我們分享了一個(gè)令他啼笑皆非的經(jīng)歷：為了推廣混動(dòng)，豐田曾在北京的藍(lán)色港灣舉辦了一個(gè)大篷車宣傳項(xiàng)目，董長征喬裝成消費(fèi)者，在人群中找人聊天，”有一個(gè)消費(fèi)者坐在我前面問了一個(gè)問題，他認(rèn)為是油電混合是要起火的，油和電在一起不會(huì)起火嗎？”

雖然大部分人不會(huì)有這樣的問題，但這證明了混動(dòng)技術(shù)”仍然需要解釋”，董長征說，從調(diào)研的結(jié)果來看，混合動(dòng)力是否需要充電，就是一個(gè)比較普遍的問題。很多人都認(rèn)為混動(dòng)需要充電，那么普及混動(dòng)無需充電、電能由制動(dòng)能轉(zhuǎn)化而來就成為必須。因此，我們注意到豐田在后來的推廣都會(huì)主要普及碰到的典型性問題。

針對于此，豐田選擇了用”線下活動(dòng)+線上互動(dòng)+流行傳播+賽事宣傳”的多渠道方式來推廣，選擇合適的形象代言人、舉辦雙擎萬里極限之旅、城市工況試乘試駕、云動(dòng)學(xué)園等活動(dòng)，并通過流行的微電影、車主之聲渠道進(jìn)行傳播；而世界耐力錦標(biāo)賽冠軍頭銜，也證明了混動(dòng)的可靠性。不過，這樣的推廣顯然還是需要時(shí)間，畢竟對于一個(gè)新事物的接受，培養(yǎng)一種新的消費(fèi)習(xí)慣不是可以一蹴而就的。

此外，有人認(rèn)為混動(dòng)并非中國政策主導(dǎo)的方向，因?yàn)閲鴦?wù)院在《節(jié)能與新能源汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃(2012-2020年)》，提出技術(shù)上以純電動(dòng)為主，重點(diǎn)推進(jìn)純電和插電式混合產(chǎn)業(yè)化，推廣普及非插電式混合車。對此，董長征則有不同的看法，”我跟很多官員都討論過這個(gè)問題，我們往往在看這些文件的時(shí)候，都著眼于未來、更感興趣于未來的戰(zhàn)略：插電式的電動(dòng)車。其實(shí)國家更重視的是現(xiàn)在的汽車節(jié)能，因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在一年1800萬輛，轎車1200萬輛，傳統(tǒng)的汽車怎么節(jié)油，實(shí)際上要比新能源汽車更有緊迫感。從這個(gè)意義上說，混合動(dòng)力技術(shù)是最能夠在短時(shí)間內(nèi)被消費(fèi)者消費(fèi)得起的，相比純電動(dòng)的戰(zhàn)略化、產(chǎn)業(yè)化，國家只需要出臺一些實(shí)際的措施推廣，它就能獲得普及?！?/p>

對于這條”長征路”，他充滿信心。

訪談后記

其實(shí)，除了混動(dòng)，在常規(guī)車型上也需要有更強(qiáng)的競爭力。當(dāng)我們提出豐田車型是否也應(yīng)該針對中國市場進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，董長征表示，這就是云動(dòng)計(jì)劃中商品領(lǐng)域的”怦然心動(dòng)”，三年20款新車（包括改款）都在計(jì)劃之中，明年下半年，一豐和廣豐都將導(dǎo)入一款新車型。在他看來，云動(dòng)計(jì)劃的六項(xiàng)內(nèi)容已經(jīng)包含了將要發(fā)生的改變，接下來則是細(xì)致、持續(xù)的執(zhí)行，這一向是豐田的強(qiáng)項(xiàng)。

在整個(gè)談話中，踏實(shí)、細(xì)致、團(tuán)隊(duì)、溝通和執(zhí)行力，是身處和引領(lǐng)豐田中國變革中的董長征為我們給出的關(guān)鍵詞。

這些，都是豐田巨人在成長中所不變的要素。

而在廣州車展”云動(dòng)之夜”上，董長征也在談笑間闡述了這一巨人賦予他的使命：”我們兩位合作伙伴的代表馮總、田總，加在一起就是‘豐田’，再加上我這個(gè)‘董’，我們?nèi)齻€(gè)就是：懂（董）、豐（馮）、田。我認(rèn)為，我們的使命是，不僅要懂豐田，也要讓豐田更懂中國?！?/p>

他的任務(wù)，正是與中方合作伙伴一起，為豐田制定更符合國情的策略、探索出更加合適中國市場的道路并促成效果。在這條道路上，市場在變幻、對手在虎視眈眈，即便在豐田內(nèi)部，或許也未必能一帆風(fēng)順。

但臨別時(shí)，談起”職業(yè)經(jīng)理人”，他對這一稱謂的感悟，恰恰解釋了他面對困難的心境：”其實(shí)對誰來說都一樣，首先對你所在的崗位和從事的事業(yè)忠誠，不要站著這山看著那山高；第二是要給自己樹立一個(gè)標(biāo)桿。什么叫職業(yè)經(jīng)理人？就是沒有‘后臺’，完全靠自己去拼，拼你的人格，拼你的能力，拼你的一切。所謂職業(yè)經(jīng)理人，你想做什么，更多的在你對自己的目標(biāo)設(shè)定，要想在一個(gè)地方做好，很多事要自覺，不要去指望領(lǐng)導(dǎo)會(huì)去要求你?！?/p>

他說：”我的目標(biāo)就是，做每一件事，都發(fā)揮出所有的能力，自己就覺得沒有遺憾了。”

相信我們會(huì)看到，豐田在現(xiàn)地化這條路上，將走得更加堅(jiān)定。

返回第一電動(dòng)網(wǎng)首頁 >