圖片來自“億歐網”

你以為它也就只是一個汽車博物館——就像那些佇立在各個城市中的形形色色的汽車博物館那樣，就像德國狼堡汽車城之于大眾汽車博物館，德國慕尼黑之于寶馬汽車博物館，德國斯圖加特之于梅塞德斯-奔馳汽車博物館，日本名古屋愛知縣之于豐田汽車博物館，上海嘉定安亭之于上海汽車博物館那樣——但是北美底特律汽車城之于亨利·福特博物館卻另有一種風格。

它被喻為“美國最偉大的歷史名勝”，這并非浪得虛名。250英畝展館面積；2600萬件展品以及流淌著的300年歷史——它源于汽車，卻并不止于汽車，諸如托馬斯·愛迪生的門洛帕克實驗室；萊特兄弟為首次飛行做準備的工作間；象征民權運動發(fā)源地Rosa Park的公交車；以及先于時代設計的Buckminster Fuller穹頂節(jié)能房屋——這一切都讓它享有盛譽。

這座城市處處雕刻著福特汽車的烙印。

從當年應運而生的機場酒店到密歇根中央車站，從福特榮格工廠（Rouge Factory Tour）到格林菲爾德村（GREENFIELD VILLAGE），從特許公立高中亨利·福特學院到獲得Emmy艾美獎的電視節(jié)目亨利·福物的《INNOVATION NATION》（創(chuàng)意的國度），從美國福特基金會到福特汽車總部————追根溯源，貫穿其中的是一個美國人如何領導一個家族企業(yè)徹底改變美國人的生活方式，以及如何在無意中發(fā)起一場世界汽車工業(yè)革命的故事。

這個故事符合你對美國創(chuàng)新精神的所有想像。但它并非底特律的全部，飄蕩在底特律上空的硝煙，還非常殘酷而生動地體現(xiàn)在福特汽車與通用汽車的百年商業(yè)競爭史上。

兩者競爭的絕大部分歷程在艾爾費雷德·斯?。ˋlfred Pritchard Sloan, Jr.）的《我在通用汽車的歲月》里有著較為透徹的分析——福特汽車采用中央集權式管理模式，以大型流水線和長期不變的平價車一度領先，而通用汽車則以多品牌分權式管理模式，在各個區(qū)隔以產品升級模式后發(fā)制人。

很難說這兩種管理模式誰會更領風騷？所謂百年激蕩，其實就是這兩種不同管理哲學此消彼長，你中有我的廝殺過程。多年以后，業(yè)界才驀然驚覺，有些地方兩者竟如此相似——比如福特汽車也曾一度擁有10多個品牌，分屬不同事業(yè)部，在一個福特戰(zhàn)略下，執(zhí)行更為集權的中央管理。

再比如面對經濟危機，通用汽車不如福特汽車穩(wěn)?。欢谝恍┬屡d市場，通用汽車步伐邁得比福特汽車更大。以中國市場為例，通用汽車就走得更早也更遠。

斯隆未曾記錄的后半段競爭歷程在《改變世界的機器》里可以得到部分答案。這是美國麻省理工學院幾十位學者和專家歷時5年通過對以福特汽車和通用汽車為代表的大批量生產模式，與以豐田汽車為代表的精益生產模式的深入調查研究后寫作而成，他們認為精益生產將真正改變世界。

但他們可能不曾想到，這家全球最成功的汽車制造商，在打敗底特律25年后卻因為召回事件而道歉。

究竟是大批量生產方式獲勝，還是精益生產方式獲勝，這并非本文研究的重點。商業(yè)競爭的本質是在商言商，勝者為王。我們更想知道的是，在2008年那場席卷全球的經濟危機中，通用汽車瀕臨破產，最終靠政府出手進行挽救，而福特汽車為何能平穩(wěn)度過。

所謂此一時彼一時也，十年后的百年福特也走到一個十字路口，尤其是中國市場遭遇前所未有的危機，它將如何變革自救？

不幸的家庭各有各的不幸。但如果將福特中國置于下行通道——這也正是PSA集團、現(xiàn)代汽車集團以及通用汽車已經和正在面對的現(xiàn)實難題——這一維度進行考量，就會發(fā)現(xiàn)，它們所遭遇的中國危機其實帶著某些共性——銷量下跌；士氣受挫；員工和經銷商工作投入度降低；利益相關者矛盾激化。幾方因素交集累積，導致更嚴重的銷量下跌，從而使企業(yè)陷入惡性循環(huán)之中。

如何打破這種惡性循環(huán)，讓福特中國重回軌道，這是擺在福特汽車總部和福特中國團隊面前的核心課題。

回歸

2018年12月，經過短暫休息后，年過半百的陳安寧重新回歸汽車界，其新職務是福特汽車副總裁、福特汽車（中國）總裁兼首席執(zhí)行官。

觀察人士認為，伴隨著陳的回歸，福特汽車向外界傳遞出信息有二：其一，福特汽車誓言要與中國重修舊好，將福特中國從福特亞太區(qū)麾下獨立出來，直接向福特美國總部匯報，與北美業(yè)務一樣成為核心板塊便是佐證。其二，福特中國布局力求長遠，持續(xù)加大產品和人才本土化，其志不在小。

2018年9月，陳安寧因家庭和個人原因辭別奇瑞汽車，當時他希望換個環(huán)境稍做調整。但僅3個月后，他又宣布重回福特汽車，這是偶然還是必然？

“更多是偶然?！?/strong>陳安寧回答道，“對福特汽車的情結肯定是一個重要原因，此外，我畢竟是中國人，對中國的情結是更重要的一方面?？偨Y起來，就是對福特汽車的情結和對中國的情結相疊加。”

輿論界表情不一。有人認為他是臨危受命，有人認為他接了個燙手山芋，還有人等著靜觀其變。對這些報道，陳安寧不置可否?！拔也惶P注（這些報道）。做汽車業(yè)務，關鍵要把基本功做好。基本功做好后，外部影響相對減少?！?019年8月13日下午，上海信息大廈30層福特中國CEO辦公室，陳安寧從一堆資料中抬起來頭，用一種工程師特有的冷靜語言告訴幫寧工作室。

這里的福特中國指揮部看起來更像一位首席技術官的辦公室——約30平方米面積稍顯狹小，辦公桌上堆滿了各種各樣的資料。一個書柜，一張辦公桌，一張會議桌，幾把椅子占據(jù)了大部分空間。

眼前的陳安寧著一件深色西服，搭配休閑襯衫，脖子上掛著福特汽車的工牌。事實上，履新以來他待在辦公室里的時間并不多，他至少每兩個月要去一趟福特汽車總部。在那里主要與中國業(yè)務參與較深的三位領導人交流，分別是負責新興業(yè)務，技術和企業(yè)戰(zhàn)略總裁吉姆·法利（Jim Farley）、汽車業(yè)務總裁韓瑞麒（Joe Hinrichs），以及當時的CFO鮑勃·尚克斯（Bob Shanks）。

幫寧工作室了解到，陳安寧的主要職責是負責落實福特全球戰(zhàn)略，推動福特汽車中國業(yè)務持續(xù)發(fā)展，包括三個合資企業(yè)長安福特、江鈴福特、眾泰福特和中國臺灣地區(qū)的運營，以及福特品牌和林肯品牌的進口業(yè)務等。沒有人否認，這是迄今為止福特汽車對中國市場的最大授權。

為什么是陳安寧？這個問題可以反過來看，福特中國CEO需要具備哪些領導者素質？幫寧工作室認為，其一，他對福特汽車了解，熟悉福特汽車的管理文化、流程和思路。其二，他對中國汽車產業(yè)和中國汽車市場了解。其三，他能在限定時間內推行變革。

以此角度視之，完全符合這一畫像的人選其實并不多，而且天時地利人和還要缺一不可。

福特中國迄今還流傳著福特汽車最高權力機構TNB——6位管理層如何面試任用陳安寧的故事。他們被喻為“two pizza team”（兩個披薩能吃飽的團隊），確保管理層是最有效最精簡的力量。訪談中，陳安寧否定了這個說法，但表示“作為（福特汽車）中國總裁，要與福特全球主要領導見面交流”。

福特中國人力資源部副總裁沈孟杰（Steven Majer）的說法更具體。他告訴幫寧工作室，陳安寧在福特汽車總部迪爾伯恩面試，由福特汽車高管面試后做出的任用決定。

“他（陳安寧）雖然曾在福特汽車工作17年，但面試他的高管對當初的具體背景情況并不了解，面試主要還是基于他所展示的知識、經驗和能力進行錄用?！?/strong>沈孟杰自今年2月從福特亞太區(qū)人力資源業(yè)務總監(jiān)調任現(xiàn)職，負責福特中國在上海和南京等辦公室人力資源事務，并直接向全球總部匯報。

獲得充分授權的陳安寧拿起手術刀，走進手術室，對病床上仍在流血不止的病人舉起手術刀。

大手術

福特中國大手術的起源，一個不容忽視的背景是福特汽車自身要變革。2017年5月，橄欖球教練出身的韓愷特（Jim Hackett）出任福特汽車總裁兼CEO，他立志要將福特汽車打造成為一家汽車移動出行服務公司。

在陳安寧看來，這個出發(fā)點與以前相比有很大不同。“產業(yè)進行升級時，始終強調以客戶為中心，對企業(yè)而言是好事。因為公司做大后，很容易失去以客戶為中心這樣的基礎理念?！?/strong>他總結道。

韓愷特隨即發(fā)起一場自上而下的改革，啟動一項耗資高達110億美元的全球重組計劃。時任福特汽車全球運營總裁、現(xiàn)任福特汽車全球汽車業(yè)務總裁韓瑞麒（Joe Hinrichs）斷言，福特汽車這次重組，比2008年-2009年金融危機期間經歷的變革還要劇烈和深刻。

從日后展開的行動看，重組計劃核心內容有三：一是成本控制；二是組織架構調整；三是對外聯(lián)盟。

成本控制包括裁員和縮減業(yè)務線。對于前者，當時福特汽車計劃全球裁員2.5萬人，但后來實際削減人數(shù)低于此數(shù)。對于后者，從2017年11月起，福特汽車逐漸退出部分南美市場；在北美停產停售轎車業(yè)務；在歐洲轉向利潤更高的SUV和商用廂式車。

韓愷特治下的福特汽車力求更扁平化管理，其組織架構設置從14層減少到9層。此外，他還主張與大眾汽車集團聯(lián)盟，擬共同研發(fā)電動汽車和自動駕駛汽車。

很多人都沒注意到，未來這里或許將誕生一個最大電動車聯(lián)盟。一方面，福特汽車計劃利用大眾汽車的MEB模塊化電氣平臺生產60萬輛汽車。另一方面，福特汽車負責為兩家企業(yè)研發(fā)、設計、采購、制造中型皮卡，最早將于2022年投放歐洲、非洲、中東、亞太及南美洲等關鍵市場。

盡管如此，2018年業(yè)績也并沒有讓韓愷特日子更好過。當年，福特汽車銷量573.4萬輛，同比下跌8.9%。全年營收1603億美元，雖然同比上漲2.27%，但凈收入為37億美元，卻同比下滑52%。

而在中國市場，福特汽車亦付出了沉重代價——其在華銷量75.2萬輛，同比下跌36.9%，其中長安福特銷量41.7萬輛，跌幅近50%。福特汽車亞太地區(qū)（包括中國）稅前虧損達11億美元（折合74.7億元）。

韓愷特一度非常惱火。2019年2月初，他在一封致員工的信件中表示，不會再接受2018年平庸的業(yè)績，2019年營業(yè)利潤將翻倍——提升至8%，而2018年這個數(shù)字為4.4%，2017年為6.1%。與此同時，他對業(yè)績以及虧損的中國市場進行了反思，認為福特汽車原本會做得更好。

在福特汽車變革版圖中，中國無疑扮演著至關重要的角色。韓愷特執(zhí)掌福特汽車5個月后，2017年12月5日，福特汽車執(zhí)行董事長比爾·福特（Bill Ford）和韓凱特等到中國進行為期一周的訪問，在與政府代表和福特汽車員工、客戶、經銷商會面前，他們對外發(fā)布“中國2025計劃“。

這個雄心勃勃的階段性目標的核心要點包括，至2025年，福特汽車在中國推出50款新車型，其中包括8款全新SUV，至少15款福特品牌和林肯品牌電動車型。從2019年開始，福特汽車將推出5款國產車型，包括一款林肯品牌豪華SUV和福特品牌首款純電動小型SUV。

福特汽車還計劃自2019年起，為在中國生產和銷售的新車型配備車聯(lián)網服務，加速自動駕駛開發(fā)。計劃投資45億美元用于純電動車開發(fā)，至2025年前，為長安福特生產的所有車型提供電動車型，并在2020年實現(xiàn)動力總成的本土化生產。

福特全球轉型的大背景加上福特中國變革的小背景，讓底特律把目光轉向中國，他們對陳安寧執(zhí)掌的中國團隊寄望殷殷。

中國戰(zhàn)幕

中國戰(zhàn)幕拉開。

陳安寧上任后的第一件事就是建立一個臨時領導班子。在此之前，盡管中國權重和貢獻遠遠大于福特亞太區(qū)其他市場，但因它不是獨立業(yè)務部門，故無法組建一個完整團隊，這也是這么多年來，福特全球強項內容無法在中國落地的真正原因所在。據(jù)了解，臨時領導班子有十幾個人，就當時現(xiàn)有情況而言，外國人多于中國人。

將福特中國獨立出來，直接向福特汽車總部匯報是第二步棋。至于這個決策的動議，陳安寧表示：“我感覺他們（福特汽車總部）原來就有這樣的想法，交流時我也提出了這樣的建議?！?/p>

最大變化是福特中國人才本土化。2019年8月13日，沈孟杰在接受采訪時表示：“福特中國高管團隊（OCM）現(xiàn)有23人，其中60%以上是中國人。”

福特中國員工告訴幫寧工作室，陳安寧花在吸納人才上的心思并不少，為此提供佐證的是楊嵩的加盟。

2019年初，陳安寧幾次邀約楊嵩見面。每次交談，陳都會跟他講，福特汽車是個什么樣的企業(yè)；位于底特律的亨利·福特博物館有何特別之處；以及接下來福特中國要做怎樣的改變等。

第三次見面，時值陳安寧出差在外，他們約了一個兩人都方便的地方，邊吃飯邊聊天。這頓飯結束后，楊嵩決定加盟福特汽車。

“楊嵩是營銷頂級人才之一，我們肯定對他有興趣……我不說三顧茅廬，但也確實做了些努力，我了解這個崗位所具有的挑戰(zhàn)和壓力?！?/strong>在8月13日的采訪中，陳安寧說道。

為什么選擇福特汽車？楊嵩給出的理由是“機緣巧合”?！案Ｌ卮_實是一個值得尊敬的品牌，亨利·福特的確做了很多讓人肅然起敬的事情……這100年來，就對汽車工業(yè)和工業(yè)文明發(fā)展做出的貢獻而言，全球能與福特汽車比肩的企業(yè)寥寥無幾?！睏钺哉f，這是福特汽車打動他的原因之一。

打動他的原因之二是美國公司文化。1990年代初，從復旦大學經濟學系畢業(yè)的楊嵩原本想到熱門的證券公司工作，卻陰差陽錯去了美國寶潔公司做銷售，所以對美國公司文化比較熟悉。

2019年4月8日，楊嵩擔任長安福特全國銷售服務機構（NDSD）總裁，直接向陳安寧匯報。在此之前的2018年7月，有著逾20年效力豪華汽車品牌經歷的毛京波履新林肯中國總裁——當年她便交出銷量5.5萬輛，同比增長2.2.%的成績單。

至此，兩個關鍵營銷崗位布局完成。福特中國公關副總裁霍靜告訴幫寧工作室，兩人互補性非常好，在經銷商層面楊擅于溝通，而在市場層面毛有豪華車的打法。

在沈孟杰看來，毛京波為他打開了一扇窗。“她可以給福特中國推薦更多豪華品牌的優(yōu)秀人才，這是福特中國以前未曾涉獵的部分。”他說，“其中就有高管人才表示，他（她）愿意和我們溝通是因為毛（京波）總的加入。我們也很高興，終于走進中國本地高管人才圈子。”

福特中國管理團隊還力求精簡高效，從陳安寧到基層一線員工，組織架構從過去11個層級縮減至6個層級。按照市場上較有競爭力的架構模式——1個主管帶領6個下屬來衡量，福特中國已從過去30%多的主管數(shù)量提升到現(xiàn)在的75%以上。

不僅如此，福特中國得到全球總部的支持與關注也是關所未有。陳安寧會定期在福特全球領導層會議上進行企業(yè)戰(zhàn)略討論，以確保中國聲音越來越清楚地被福特汽車核心管理層聽到，從而意識到中國市場的特別之處。

將不同價值觀的不同管理人才聚集到福特中國麾下，可以想像相互融合融入的文化難度會有多大。為此，福特中國采取的辦法是，每月最后一個周五下午，全體高管聚到一起，在非辦公環(huán)境下對福特戰(zhàn)略目標和文化建設進行交流，時長至少4小時，地點每次都有不同，最近一次討論是在南京研發(fā)中心。

2019年4月3日，履新后首次亮相的陳安寧在上海發(fā)布“福特中國2.0”戰(zhàn)略，包括“五大核心計劃”和“四大中心”。其中值得關注的要點，一是“產品330計劃”——未來3年內在中國市場推出超過30款新車型，產品涵蓋福特和林肯兩大品牌。

二是“中國創(chuàng)新計劃”——組建中國創(chuàng)新中心和中國設計中心；賦權南京工程研發(fā)中心及在華合資公司承擔更多針對本土市場的車型和開發(fā)工作；加快產品更新速度，產品更新周期縮短30%。

產品橋梁

產品創(chuàng)新的重擔落在61歲的劉曰海肩上，他于今年4月被任命為福特中國產品創(chuàng)新副總裁。這是一個新增職位，但對身處變革中的福特中國來說卻至關重要?！叭绻麑⑹恐辉谇熬€打仗，后面沒有子彈跟上，（企業(yè)）兩三年就會被掏空。我這個職位就是連接福特全球和中國產品的橋梁?！?019年8月12日下午，上海，劉曰海對前去采訪的幫寧工作室這樣說道。

劉曰海有著30多年汽車從業(yè)經歷。在為臺灣福特六和公司效力15年，以及為通用汽車和上汽通用效力14年后，他于2014年退休。一年后宣布復出，擔任長安福特副總裁，可謂深諳產品、市場和營銷之道。劉曰海的偶像是通用汽車原副董事長鮑勃·魯茨（Bob Lutz），后者擁有近50年汽車職業(yè)生涯，在汽車界被喻為“產品凱撒大帝”。

與其他跨國公司相比，福特汽車是唯一一家迄今還沒有建立中國設計中心的合資企業(yè)。這方面福特汽車值得向通用汽車學習，后者早在上汽通用成立之初就建立了泛亞設計中心，且在本土化方面立下汗馬功勞。

“我們只有前瞻部，沒有真正在中國做設計和開發(fā)。”究其根源，劉曰海認為，其癥結在于“一個福特”戰(zhàn)略所致?！耙粋€福特”注重全球產品的統(tǒng)一性，但沒有考慮中國消費者的個性化需求，這是一方面。

另一方面，因受制于福特汽車全球開發(fā)規(guī)劃，產品節(jié)奏無法跟上中國市場快速發(fā)展所需。這也很好理解，比如歐美市場一輛車使用六七年后才換代，但中國市場只需要三四年或者四五年就得換代。此外，歐美市場基本是每十年一代人的概念，而中國市場可能每三年一代人，90后、00后和05后就明顯不同，速度已遠遠超過歐美市場。

如何在現(xiàn)有基礎上加快中國產品速度？劉曰海認為，一是盡量縮短決策過程，二是第一時間發(fā)現(xiàn)產品問題并及時調整。再進一步，盡量利用本國供應商，在開發(fā)速度和開發(fā)成本上超越對手。

而在福特中國內部，產品開發(fā)流程又分為現(xiàn)在、中期和長期三個階段。當前做得較多的是前兩個階段，主要解決銷量問題。

2020款?？怂雇瞥鼍褪且粋€例證，為應對國五國六切換問題，該車型于今年3月做出調整，7月11日面世，在中配置車型上增加ST-Line運動套件，價格不變但更具競爭力?！耙郧斑@種造型和配置調整需要一年時間，但現(xiàn)在卻只花了4個月”。

還有將于明年初上市的福特全球車型Escape，圍繞“產品要有亮點，而不是簡單的國產化”來設計。屆時福特汽車將提供兩個版本，除ST和ST-Line運動性能保持一致外，運動版將采用全球造型，而中國豪華版則長著一張中國臉。

產品的中期規(guī)劃是陸續(xù)推出全新或者改版車型，比如福特旗艦車型探險者，盡管美版探險者已發(fā)布，但中國版還在做調整，主要在內飾方面下功夫。產品的長期規(guī)劃則要考慮智能聯(lián)網和新能源汽車。

幫寧工作室了解到，在福特汽車全球電動車規(guī)劃中，中國市場亦被納入其中，中國團隊要承擔開發(fā)責任?！拔覀兊碾妱榆嚠a品會和所有在華伙伴以及其他可能技術合作方進行合作?！标惏矊幷f，跟江鈴汽車主要是商用車合作，跟長安汽車主要是乘用車合作，至于眾泰，“我們也在思考如何在新的產業(yè)政策下，找出更好的發(fā)展路徑”。

在福特全球產品版圖上，各主要市場被重新定位——美國重點發(fā)展皮卡和SUV，中國和歐洲一起成為轎車開發(fā)中心，其中歐洲立足做運動型轎車，中國則要打造更符合中國消費者需求的轎車產品。

典型例子就是?？怂谷缕脚_，相當于豐田TNGA，將來很多車型可以在這個平臺上打造，包括Escape和蒙迪歐車型等?！懊傻蠚W會繼續(xù)開發(fā)，我們還要支援歐洲，因為歐洲需要這樣的轎車。”劉曰海透露道。

和時間賽跑

一手產品，一手營銷。

NDSD機構從2018年7月1日開始運行，其實踐者是李宏鵬。當時NDSD取代長安福特銷售分公司，作為獨立業(yè)務部門直接向長安福特董事會匯報。而福特汽車賦予它的使命是整合營銷體系——長安福特、江鈴福特、福特進口銷售和服務渠道，升級服務體驗，以形成一個福特。

但是事與愿違。因授權不充分，大量時間被用在各種協(xié)調上，導致NDSD行動緩慢。7個多月后，李宏鵬于2018年底辭別NDSD。

所謂禍福相依?；蛟S正因為有前車之鑒，逆境之中的長安福特雙方股東才更加團結，對NDSD足夠制空權空間。這其中，陳安寧對與福特全球以及其他合資伙伴的溝通起到關鍵作用。

“正因為這樣，才有我加入福特，以及給NDSD如此大的授權。這個授權不僅來自于福特中國，還來自于長安集團和江鈴集團?！皸钺哉f。

陳安寧這樣談起授權。他說：“楊嵩帶領NDSD團隊，我們要給他充分授權，充分空間，充分的支持，不是把他扔在水里就不管了。職業(yè)經理人要有所作為，需要一定的過程?！?/p>

盡管事情千頭萬緒，但NDSD團隊需要找到自己的節(jié)奏。在楊嵩看來，營銷體系如同打高爾夫球，產品力是一號木，一桿可以打200多碼。營銷力是鐵桿，可以打很遠。銷售力是推桿，是多能打幾十碼。但解決問題要反著來，先從推桿著手。越往后，像一號木這種產品力問題，并非一兩天就能解決，急也急不來。

此背景下，NDSD確定解決問題的邏輯：第一步，先從經銷商推桿著手；第二步，抓一線銷售經銷和區(qū)域經銷；第三步，抓市場和公關；第四步，抓產品。事后來看，這個做法是正確的。

但當務之急是提振經銷商的士氣與信心。NDSD對經銷商有三個承諾：一是，保證不再壓貨。

二是，政策調整更合理化。從今年5月開始推行F120視頻會，以周為單位做PDCA循環(huán)（計劃Plan、執(zhí)行Do、檢查Check、分析處理Act）。

三是，提高決策效率，以前以月為單位的流程現(xiàn)在改為以天為單位。潛移默化之間，也是經銷商NDSD重建信心與信任的過程。

組織架構調整同步推行。比如打破長安福特成立伊始便確定的架構，將公關部調整進入NDSD，便于與市場協(xié)同作戰(zhàn)，從空中到地面為經銷商提供實實在在的支持。再比如調整市場部與銷售部職責，使之更科學合理。

精耕細作3個月后，2019年上半年長安福特“企穩(wěn)回升”。為此提供注腳的是，過去18個月長安福特銷量連續(xù)下滑，自2019年二季度開始回升。尤其是2019年7月，長安福特批售量達2.1萬輛，今年單月批售量首次超過零售量，源于經銷商主動下單跟進。

最讓楊嵩引以為傲的是經銷商庫存。通過執(zhí)行以銷定產銷售策略，至2019年6月底，長安福特經銷商庫存已從2018年底接近80天水平降至28天——這個數(shù)字是過去18個月以來最合理水平。

陳安寧的評價是，銷售團隊和公關團隊變化較大。“原來福特汽車在外面沒有聲音，至少聲音不是很清晰……現(xiàn)在說滿意還太早，不客觀。楊嵩上任后，整個經銷商體系和客戶層面發(fā)生的變化非常積極。”他說。

2019年8月16日，首屆FUN DAY福特品牌日在上海拉開帷幕。在這場迄今為止國內規(guī)模最大的福特品牌日活動上，福特中國除首次將全系車型推向賽道供觀眾體驗外，還同時推出全新?？怂笰ctive、新款金牛座、新稅界ST/ST-Line三款全新車型。

在近千人的發(fā)布會現(xiàn)場，楊嵩以“諾曼底登陸”來形容福特品牌日。其一，戰(zhàn)略意義相似，今天就是戰(zhàn)略反攻的D-day；其二，長安福特經過近3年戰(zhàn)略撤退后開始戰(zhàn)略反攻；其三，福特品牌D-day將迎來最終勝利。

眼下，中美貿易戰(zhàn)仍處于晦暗未明之中，變革浪潮下汽車業(yè)仍充滿不確定性，福特中國的確需要一場更為徹底的勝利來證明。

好在陳安寧對此有著較為清晰的認識。他說：“福特中國業(yè)務，結構和情況比較復雜，有好幾個合資企業(yè)，有不同營銷渠道，產品線也很長。某種意義上，不管宏觀市場怎么變化，只要市場規(guī)模存在，我們都有機會。”