如果說(shuō)，2022年汽車行業(yè)的主基調(diào)是“復(fù)蘇”，那么邁入2023年，盡管時(shí)間還未過(guò)半，但是“降價(jià)”二字已經(jīng)在產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)留下滾燙的烙印。

“中國(guó)汽車行業(yè)從來(lái)沒(méi)有這么卷過(guò)”，在不少人眼中，這種價(jià)格戰(zhàn)不是零和博弈，而是負(fù)和博弈，“利潤(rùn)”、“銷量”以及“品牌”竟然隱隱約約透露出一股子“不可能三角”的氣質(zhì)。

故事，似曾相識(shí)

可事實(shí)上，太陽(yáng)底下無(wú)新事，每一次產(chǎn)業(yè)資源的重新分配必然伴隨著價(jià)格體系的重新整合。眼前看似“崩壞”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)早在二十年前便已上演。

那時(shí)，政策放開(kāi)之下，從北京到上海，從臺(tái)州到保定，“遍地黃金”的汽車產(chǎn)業(yè)有著致命的魅力，足以讓神州大地從南到北都目眩神迷，一時(shí)之間，家電、手機(jī)、煙草等各個(gè)行業(yè)的巨頭都躬身入局。

可隨即而來(lái)的，不是“盛世歡歌”，而是“戰(zhàn)場(chǎng)惡斗”。降溫的市場(chǎng)需求、單一的產(chǎn)業(yè)鏈條、過(guò)剩的產(chǎn)能配置以及薄弱的技術(shù)能力，將大而不全的汽車產(chǎn)業(yè)推向窄門，人們?cè)趦r(jià)格的屠刀之下，重新摸索前行。

4萬(wàn)的豪情一馬當(dāng)先，10萬(wàn)的夏利跌破底線，直到大眾扔下全系降價(jià)的“重磅炸彈”，一下子將價(jià)格的戰(zhàn)役全面打響。奧拓、五菱、海南馬自達(dá)、紅旗紛紛跟進(jìn)，奧拓和吉利更是分別以3.8萬(wàn)元和2.9萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)下主流車型和新生代汽車的最低價(jià)格紀(jì)錄。

價(jià)格兩個(gè)字，又何嘗不是一橫一豎？錯(cuò)的，退出舞臺(tái)，站著的，才有資格說(shuō)話。價(jià)格戰(zhàn)一開(kāi)打，奧克斯一地雞毛、南汽夏新分道揚(yáng)鑣……合資企業(yè)登上舞臺(tái)，蔚然成風(fēng)。

國(guó)外更是如此，最為典型的案例便是上世紀(jì)70年代，“石油危機(jī)”下的美國(guó)遭遇了日本企業(yè)的狂飆突進(jìn)，憑借更低的油耗表現(xiàn)與價(jià)格體系，日系車企在美國(guó)本土擊潰了曾經(jīng)不可一世的美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)，三大車企瀕臨破產(chǎn)，大呼“又一次珍珠港事件”。

盡管兩次石油危機(jī)，是日系企業(yè)能夠迅速戰(zhàn)勝美國(guó)本土品牌的直接原因。但必須承認(rèn)，在精益化管理模式下，以豐田為代表的日系企業(yè)創(chuàng)造的成本優(yōu)勢(shì)也起到了決定性作用。

低廉的價(jià)格就是大衛(wèi)戰(zhàn)勝歌利亞時(shí)，手中握著的那柄“利劍”。換句話說(shuō)，價(jià)格戰(zhàn)幾乎是重塑產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的必然路徑之一，躲是躲不開(kāi)的。

20年前的一幕幕，宿命般地再次輪回。只是，三十年河?xùn)|，三十年河西，局勢(shì)已迥然不同，揮舞這柄“利劍”的主人公，從大眾、豐田變成了特斯拉、比亞迪。

上一次，是日系企業(yè)精益化的生產(chǎn)管理能力掀起了價(jià)值轉(zhuǎn)移，那么這一次，輪到中國(guó)品牌依靠領(lǐng)先的新能源技術(shù)水平與垂直整合能力轟開(kāi)新世界的大門。

3月份，湖北的“天價(jià)補(bǔ)貼”，雪鐵龍的“瘋狂降價(jià)”，讓全行業(yè)的人都感受到了“掀桌子”的寒意。尤其是與神龍公司一樣，面臨市場(chǎng)困境的傳統(tǒng)合資品牌們，大多有苦難言，有些更是“氣急敗壞”，使得部分經(jīng)銷商在直播里大喊“再提C6你給我滾出直播間”。

從戰(zhàn)績(jī)上來(lái)看，上個(gè)月 雪鐵龍C6 賣出1,250輛，同比增長(zhǎng)435%，除了清出部分庫(kù)存與獲得一定資金之外，雪鐵龍似乎也沒(méi)什么可高興的了，這在一定程度上代表著曾經(jīng)合資品牌引以為傲的品牌溢價(jià)能力跌至谷底。

湖北這波瘋狂“清庫(kù)存”的余波尤在，表面上看似是雪鐵龍的一意孤行，實(shí)際上是市場(chǎng)結(jié)構(gòu)性調(diào)整，是新能源價(jià)值鏈對(duì)傳統(tǒng)燃油體系顛覆式侵入與壓制的必然結(jié)果。

那些心存僥幸的品牌們，請(qǐng)相信，即便今天不是雪鐵龍C6站出來(lái)，“捅破傳統(tǒng)合資品牌的天”，明天也會(huì)有“C7、C8”站出來(lái)“革了傳統(tǒng)合資品牌的命”。

回想3月，轎車市場(chǎng)新能源產(chǎn)品歷史首次超越朗逸、軒逸等“舊貴族”，而SUV市場(chǎng)早已是比亞迪宋和特斯拉Model Y“雙雄爭(zhēng)霸”，在豪華新能源領(lǐng)域，蔚來(lái)、理想、阿維塔們也在用一張張細(xì)分市場(chǎng)的銷量榜單不斷上演“攻心計(jì)”，傳統(tǒng)豪強(qiáng)們敢怒不敢言。

脫下“品牌長(zhǎng)衫”

說(shuō)到這里，我不禁想起，前段時(shí)間，“讀書(shū)人”們自我調(diào)侃“少年不懂孔乙己，讀懂已是書(shū)中人”，“孔乙己的長(zhǎng)衫”成為不少受過(guò)高等教育的年輕人面對(duì)就業(yè)壓力時(shí)焦慮與迷茫的隱喻。

在現(xiàn)如今風(fēng)云變幻的轉(zhuǎn)型市場(chǎng)里，部分傳統(tǒng)品牌特別是合資品牌們身上似乎也穿著一件脫不下的“長(zhǎng)衫”，那便是所謂的品牌形象與品牌資產(chǎn)。而本土化思維與成本控制能力成為了絞在他們脖頸上布滿荊棘的繩索，勒得他們喘不過(guò)氣來(lái)。

當(dāng)然，也應(yīng)該看到，“價(jià)格戰(zhàn)”的血雨腥風(fēng)下，諸多在市場(chǎng)夾縫中求生存的品牌，依然可以在全球市場(chǎng)里保持著豐厚的利潤(rùn)表現(xiàn)與市場(chǎng)份額，這是企業(yè)戰(zhàn)略決策與經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的問(wèn)題。

不過(guò)，從長(zhǎng)期來(lái)看，中國(guó)品牌必然會(huì)依托高價(jià)值新能源產(chǎn)品的全面出海，在全球范圍內(nèi)輸出價(jià)值體系、生態(tài)標(biāo)準(zhǔn)，與這些傳統(tǒng)巨擘們正面碰撞，搶先占據(jù)全球新能源高地，“價(jià)格戰(zhàn)”響徹全球，催生產(chǎn)業(yè)升級(jí)，也是時(shí)間問(wèn)題。

現(xiàn)實(shí)也是這么發(fā)展的。自2021年，中國(guó)汽車出口全年總量首次突破200萬(wàn)輛，打破了此前徘徊在百萬(wàn)輛左右的尷尬局面，2022年又首次達(dá)到311萬(wàn)輛，成功“三級(jí)跳”， 正式成為全球第二大汽車出口國(guó)。

在充分“搏殺”的狀態(tài)下，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力越大，那么中國(guó)品牌沖擊全球市場(chǎng)的信念與決心也會(huì)越強(qiáng)。剛剛過(guò)去的一季度，中國(guó)汽車出口量已經(jīng)近100萬(wàn)輛，今年全年預(yù)計(jì)出口將會(huì)達(dá)到400萬(wàn)輛。

眼下而言，是被動(dòng)跟隨，還是主動(dòng)出擊，傳統(tǒng)合資企業(yè)似乎沒(méi)有太多選擇的余地，就像長(zhǎng)城汽車首席增長(zhǎng)官李瑞峰說(shuō)得那樣，“不跟肯定死，跟還有一線生機(jī)和希望?！碑吘梗械钠放瀑Y產(chǎn)與品牌溢價(jià)存在的前提是品牌還活著。

如果此前雪鐵龍C6的降價(jià)只是“清庫(kù)存”的無(wú)奈之舉，那么數(shù)天前，別克ELECTRA E5，一款?yuàn)W特能平臺(tái)的中大型純電SUV車型，定價(jià)在20萬(wàn)級(jí)，便是扯下了合資品牌在華的溢價(jià)“長(zhǎng)衫”。

當(dāng)動(dòng)力電池原料碳酸鋰的價(jià)格從過(guò)去60萬(wàn)元/噸的價(jià)格跌破20萬(wàn)元/噸，當(dāng)各家供應(yīng)商低成本的智能輔助駕駛方案紛紛落地，當(dāng)市場(chǎng)對(duì)品牌信仰產(chǎn)生怯魅，汽車行業(yè)的價(jià)格體系還將迎來(lái)進(jìn)一步重塑。

這時(shí)候，寧可一思進(jìn)，莫在一思停，只能思進(jìn)，不能思退，停下來(lái)反應(yīng)的一瞬間，說(shuō)不定已經(jīng)輸了。一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的情況是，可能年初，合資公司內(nèi)部還在糾結(jié)，是保經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)還是保市場(chǎng)銷量？現(xiàn)在看來(lái)，兩個(gè)可能都保不住了。

說(shuō)到底，價(jià)格戰(zhàn)是一個(gè)重新調(diào)整資源配置的過(guò)程，弱者退散，強(qiáng)者新生。

所以，價(jià)格戰(zhàn)不僅在重塑市場(chǎng)價(jià)格體系，也在重構(gòu)市場(chǎng)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。吉利汽車副總裁林杰就曾表示，只有在價(jià)格優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，打贏技術(shù)戰(zhàn)、打贏品質(zhì)戰(zhàn)、打贏服務(wù)戰(zhàn)、打贏道德戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)全面“價(jià)值向上和品牌向上”。

這其實(shí)也在一定程度上解釋了為何市場(chǎng)如此激烈地洗牌，新品牌卻好似越洗越多？直接的驅(qū)動(dòng)因素自然是傳統(tǒng)燃油時(shí)代的品牌包袱過(guò)重，轉(zhuǎn)型難度較大。新品牌、新序列的好處就是沒(méi)有歷史包袱，能夠快速有效地建立價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，“以快打慢”謀求戰(zhàn)略發(fā)展的契機(jī)。

“大家都在瘋狂卷價(jià)格的時(shí)候，我們認(rèn)為卷服務(wù)，卷價(jià)值是更有競(jìng)爭(zhēng)力的”，前段時(shí)間，蔚來(lái)出乎意料地“削減”了用戶權(quán)益，在看到蔚來(lái)不容樂(lè)觀的財(cái)務(wù)狀況時(shí)，也應(yīng)該想到，蔚來(lái)多年構(gòu)建的服務(wù)生態(tài)體系到了瓜熟蒂落的時(shí)候，大筆資源培養(yǎng)的用戶習(xí)慣以及價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)也迎來(lái)了商業(yè)閉環(huán)的關(guān)鍵時(shí)期。

與之相比，在電動(dòng)化時(shí)代，頭部豪華品牌們失去了“定價(jià)權(quán)”，二三線豪華甚至連“降價(jià)權(quán)”都失去了，因?yàn)樽顬橹苯佑行У慕祪r(jià)舉措已經(jīng)難以引起市場(chǎng)銷量的正向反饋。你看，捷豹、英菲尼迪們都再難出現(xiàn)一款銷量破千的車型了。這背后則是傳統(tǒng)豪華在品牌認(rèn)知、技術(shù)體系、服務(wù)能力等全價(jià)值鏈的失守。

從品牌資產(chǎn)到價(jià)值體系，整個(gè)汽車制造鏈條都在“價(jià)格戰(zhàn)”的壓迫下駛?cè)胄码A段。雖然洗牌與淘汰在所難免，可卻也讓人想起了未來(lái)學(xué)家托夫勒在他那本《第三次浪潮》里說(shuō)過(guò)的一段話：

所有亂象都指向一個(gè)新時(shí)代。

悲觀無(wú)用，不如思考藍(lán)圖。

闖過(guò)布滿暗礁的海。

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