過往幾年，長城烈火烹油，鮮花著錦。站在百萬輛的潮頭之上，長城奪路狂飆，無論是持續(xù)不斷的新品攻勢，又或是行之有效的價值鏈優(yōu)化策略都讓長城站到了自主品牌的核心地帶。

自主與合資間的博弈，幾度變遷，卻總能在無意中逼出長城的盛世年華，締造行業(yè)里津津樂道的“自主三強”格局。

轉(zhuǎn)眼間，轉(zhuǎn)型的巨輪轟鳴而至，競爭對手們來勢洶洶，所有人都在期待，“每天進步一點點”的長城又將如何“尋勢”？從而與這時代實現(xiàn)同頻共振？ 

長城的2022

回望長城的2022，答案濃縮在三個濃墨重彩的片段里。

“魏牌的智能DHT混聯(lián)技術，是當下全球最好的新能源技術”，3月初， 摩卡DHT-PHEV上市，沒有任何委婉的表述方式，沒有任何回旋的商量余地，魏牌與長城強硬地將矛頭直指風頭無兩的新勢力，宣誓著自身的“技術主權”，也試圖通過全新的技術體系與品牌定位給魏牌爭取充分的高端化勢能與縱深的市場空間。

“到2025年，哈弗品牌的新能源車型銷量占比將提升至80%；2030年哈弗品牌正式停售燃油車。”8月底，作為傳統(tǒng)燃油車時代的SUV王者，哈弗吹響全面轉(zhuǎn)向新能源化的號角。

“圖騰”車型哈弗H6的混動化向外界傳達出一個無比清晰的信號—長城義無反顧地投身于電動化轉(zhuǎn)型，需要魏牌、歐拉的奮勇奔跑，更少不了哈弗品牌的華麗轉(zhuǎn)身。

時間來到10月中旬，還是那輛摩卡PHEV，只不過現(xiàn)身的地點卻已經(jīng)是9千公里之外的巴黎。屹立在歐洲戰(zhàn)場，長城野心勃勃，謀慮著在汽車誕生的這片大陸，從產(chǎn)品功能性以及市場的引領逐漸上升到技術路線、底層架構和產(chǎn)品標準的引領，從而真正在全球市場開辟出第二增長曲線。

如何以技術創(chuàng)新帶動品牌高端化，在差異化定位里深挖品牌價值；如何利用現(xiàn)有資源最大限度地推動新能源轉(zhuǎn)型，在電動化賦能里重塑品牌形象與市場定位；如何在不熟悉的全球化戰(zhàn)場構建出一整套事半功倍的運營機制，從而打造出支撐長城長久運轉(zhuǎn)的核心能力，這是2022年長城最重要的三件事，可結果似乎不如人意。

歲月的殘酷之處就在于沒有人能夠永遠站在頂峰，就像曾經(jīng)不可一世的外資品牌正在迎接自主品牌的疾風驟雨，就像新勢力們瘋狂沖擊著傳統(tǒng)企業(yè)的固有格局。

隨著思慮與布局逐漸深化，不熟悉的生存環(huán)境與價值理念還是不可避免地將長城推向躊躇與彷徨，導致未能結出理想的果實。

2022年，長城汽車累計銷量定格在106萬輛，連續(xù)7年銷量超百萬輛，但與2021年全年128萬輛的銷量相比，銷量大幅下滑16.6%。除坦克品牌與海外市場銷量仍保持同比增長之外，哈弗、魏牌、歐拉甚至是長城皮卡都不同程度地進入銷量“陣痛期”。

雖說，一個商業(yè)帝國的周期性起落并不是件稀罕事兒，吉利也曾在2018年攀登上150萬輛的巔峰后進入了一段漫長的調(diào)整期。

但是眼看著比亞迪一路絕塵，開啟“新能源”王朝，吉利、長安緊追不舍，釋放技術與產(chǎn)品勢能，跌出“自主三強”的長城心里總歸是有些不是滋味。

面對如此結果，在長城內(nèi)部的復盤中，是這樣總結了其中的不足之處的：在技術層面，受疫情影響，芯片供應不足；在戰(zhàn)略層面，新能源布局較早，但發(fā)力較晚，新能源產(chǎn)品尚未被大眾認知。

新能源意想不到的沖擊速度、行業(yè)價值勢不可擋的重構趨勢、技術體系日新月異的迭代環(huán)境、供應鏈風雨飄搖的供給狀態(tài)、服務生態(tài)大刀闊斧的創(chuàng)新力度……重重“圍困”之下，長城自然難言輕松。

長城的代價

只不過，這僅僅是長城擺在臺面上的不足之處，沒有說出口的是難以割舍的利潤訴求制約了轉(zhuǎn)身的速度，繁花錦簇的品牌與產(chǎn)品又爭搶了內(nèi)部的轉(zhuǎn)型資源。 

2022年前三個季度，長城多項財務指標出現(xiàn)大幅增長，其中營業(yè)總收入994.80億元，同比增長9.56%，凈利潤81.49億元，同比增長64.80%。相比之下，遙遙領先的比亞迪凈利潤不過93.11億元。

三年前，魏建軍用“命懸一線”來形容當時長城的處境。不得不承認，魏建軍對于行業(yè)整體走勢的洞察是敏銳的。凜冬已至，強烈的危機感使得長城走上了一條提高企業(yè)效率與現(xiàn)金流，穩(wěn)妥過冬的道路之上。

2021年的業(yè)績交流會上，長城給自己定下了2022年利潤優(yōu)先的經(jīng)營方向。顯然，以81.49億的凈利潤成績來看，長城在賺錢這件事情上，妥善地完成了既定的戰(zhàn)略目標。

面對新浪潮，面對不確定，從來就不是只有一條路，長城注重短期效益的選擇也無可厚非。只是，處理企業(yè)短期效率與未來長期適應能力之間的矛盾是長城必須面對的現(xiàn)實。

那代價又是什么呢？高利潤的背后是基盤失守的無可奈何與高端化的急功近利。

依托強大的研發(fā)體系以及產(chǎn)業(yè)鏈體系，長城具備了通用化的制造能力，優(yōu)勢不必多說，在于能夠優(yōu)化成本控制以及實現(xiàn)規(guī)?；男б孀畲蠡?/p>

劣勢也很明顯，那便是在相似的制造邏輯之下，車型差異不夠清晰，車型定位重疊叢生，產(chǎn)品的冗雜進而會導致資源難以發(fā)揮集中優(yōu)勢。

如果回想哈弗兩年前的“產(chǎn)品盛宴”，不難發(fā)覺，初戀、赤兔、包括狗品類等一批新車型的出現(xiàn)，未能實質(zhì)性打造出差異化、矩陣式、有競爭力的產(chǎn)品結構。

當哈弗H6成為“金牛產(chǎn)品”，源源不斷地輸血之際，也在很大程度上限制了自身轉(zhuǎn)型發(fā)展的時間與空間。以至于，在比亞迪、吉利等品牌在主流新能源領域加速滲透之際，錯失了新能源市場高速增長的時代紅利。

這幾乎直接導致哈弗進入了負增長的市場周期里。事實上，長城失去的那22萬市場基盤中，超過7成就來自哈弗。

與此同時，為了進一步提升高價值產(chǎn)品的銷售占比，長城不斷地調(diào)整著產(chǎn)品結構，類似于黑貓、白貓等一批基礎性車型被果斷切割，轉(zhuǎn)移資源傾注到芭蕾貓與閃電貓之上。

如果芭蕾貓以及閃電貓的市場定位足夠精準、技術實力足夠突出，歐拉的高端化投入自然沒有任何問題?？汕∏∈钱斔鼈兩咸降?0-30萬的價值維度之后，在與漢、Model 3等核心產(chǎn)品發(fā)生碰撞時，缺乏充足的產(chǎn)品背書。僅僅依靠獨特的品牌形象，的確無法在新能源的主流市場里為歐拉或者說長城爭取到足夠的話語權。

偏偏此時，面對供應鏈成本的重重壓力，當競爭對手們咬碎牙堅持“死磕”的時候，歐拉轉(zhuǎn)而為了利潤，放棄了黑貓、白貓龐大的市場基盤，使得歐拉進一步滑向個性小眾化的市場領域中，將好不容易收獲的大眾化市場份額拱手讓人，好貓的苦苦堅持，終究支撐不起芭蕾貓與閃電貓的遠大理想。

電動化這條路，長城慢了一步，而有時候先入為主很重要。

“每一個成功的過去，都可能把未來絆住。如果我們還看不到顛覆性的變化，那被顛覆的，一定是我們?！比昵?，魏建軍也在不斷反思，試圖在迷霧中為長城這艘巨輪尋找到通往下個時代的方向，其中魏牌必然被擺到了舞臺的中心。

不可否認，一開始魏牌是希望通過瑪奇朵、拿鐵等DHT產(chǎn)品作為市場基盤，完成體系價值鏈的重新搭建，再通過摩卡DHT-PHEV為魏牌提供強大的產(chǎn)品以及品牌勢能，推動魏牌實現(xiàn)“二次創(chuàng)業(yè)”，成為長城實現(xiàn)增長的另一極。

可是當比亞迪利用強大的供應鏈控制能力，點燃新能源市場的熊熊烈火時，在長安、吉利甚至是奇瑞紛紛跟進，攻下一座座新城池之際，魏牌難免顯得有些尷尬。

它在一瞬之間陷入到進退兩難的夾縫中，在混動技術上需要面對比亞迪強勢的成本壓制，在智能化打造上又無法像新勢力那般形象鮮明，種種因果導致魏牌實際上難以掌握市場定價權，陷入相當被動的局面之中。

30萬的摩卡DHT-PHEV承載的不僅是長城高端化的雄心壯志，亦有迫切拉升產(chǎn)品溢價的欲速不達。

相似的糾結與迷茫，亦發(fā)生在沙龍身上。產(chǎn)品定位的搖擺、內(nèi)部組織架構的動蕩都在將其推入極為不確定的未來之中，背負著高端化與新能源轉(zhuǎn)型兩大使命，沙龍的肩頭無比沉重。

更要命的是，從沙龍到歐拉，長城上上下下在如火如荼的“品類創(chuàng)新”中透露出一股過度追逐品類紅利的趨勢。長城似乎尤其熱衷于尋求差異化產(chǎn)品定位，卻沒能在底層架構上賦予產(chǎn)品實質(zhì)性的競爭力，做到人無我有，人有我有。

這其中還有一個關鍵問題在于，一旦當長城的產(chǎn)品只代表一個狹窄的品類時，品牌便失去了擴展外延的可能性；一味刻舟求劍式定位，在時代變化的沖擊下，難免會迎來加速衰落。就像當年的諾基亞，囚困于塞班系統(tǒng)，當蘋果定義智能手機后，巔峰諾基亞也逃脫不了破產(chǎn)的命運。

甚至可以說，長城掀起的“品類創(chuàng)新”風暴本質(zhì)上是一場資源有效分配的爭奪戰(zhàn)。不用懷疑，大部分冠以“品類創(chuàng)新”而誕生的產(chǎn)品都難逃泯然眾人矣。

有人會說，坦克品牌的脫穎而出便是“品類創(chuàng)新”的最佳例證。但在《C次元》看來，這更像是錯把細分市場的增長紅利，誤認為是品類創(chuàng)新的全面勝利。

更何況，與芭蕾貓、機甲龍等一眾“創(chuàng)新品類”相比，無論是坦克300，又或是坦克500，都是基于強悍的產(chǎn)品定義能力與技術體系，使得坦克產(chǎn)品矩陣最大限度地與競品之間形成了差異化區(qū)隔，更是在一段時間內(nèi)能夠?qū)Ω偁帉κ中纬杉夹g壁壘以及價格壁壘，這才是坦克成功的關鍵。

長城，認清自己

繁多的思緒，理不清市場的憂愁，逼迫著長城認清自己。

越是在如今自主崛起的競爭業(yè)態(tài)下，越是考驗著長城的戰(zhàn)略定力與判斷力。好消息是，在內(nèi)外部的風云激蕩中，長城的調(diào)整方向愈發(fā)明晰，內(nèi)部組織架構與發(fā)展戰(zhàn)略逐漸穩(wěn)定，展現(xiàn)出一股子沖破陣痛期，迎接嶄新周期的架勢。

不久之前，面對中國汽車市場的深度調(diào)整，長城下調(diào)了2023年的銷量目標和凈利潤目標，將其調(diào)整為“不低于160萬輛”和“不低于60億元”，下調(diào)幅度分別達到42.86%、47.83%。

這不僅關乎員工的股票激勵計劃，更意味著長城收起了擴張的野心，安下心來全力為未來謀篇布局。

“我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設立每個時期的合理利潤率和利潤目標，而不是單純追求利潤的最大化?！痹凇度A為基本法》里有這么一段對于利潤目標的表述。

毋庸置疑，多年來，不單純追求利益最大化，更多考慮的是把市場做大，讓合作方得到合理回報，以利益共同體來促進命運共同體的形成，從而實現(xiàn)事業(yè)上的結盟，是華為成功的秘訣之一。

于長城而言，它不再“意氣用事”的期望通過電動化賦予其不切實際的產(chǎn)品溢價，盲目追求短期效益，而是將利潤目標標定在合理的范圍之內(nèi)，力圖打了一場漂亮的“翻身仗”。

當然，長城想要打好這場“翻身仗”，重回“自主三強”的位列之中，關系到組織架構的調(diào)整、研發(fā)體系的重構、供應鏈價值的打造……一系列系統(tǒng)性問題，這需要長城去變革出一個良性的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)。

更早之前，在無比殘酷“內(nèi)卷”的市場浪潮里，長城又一次在營銷領域進行了大刀闊斧的變革。

在營銷變革架構上保持現(xiàn)有品牌戰(zhàn)略不變的基礎上，對歐拉、沙龍、魏牌、坦克分別進行組織和渠道的整合，形成由坦克+魏牌、歐拉+沙龍、哈弗以及長城皮卡構成的四大業(yè)務板塊，同時集中公司的核心優(yōu)勢資源，重新聚焦哈弗品牌，做大做強長城汽車的核心品牌。

將視線拉遠一些，不難發(fā)現(xiàn)，長城集中優(yōu)勢資源，強化戰(zhàn)略協(xié)同，建立更清晰、差異化的品牌定位，既是旗下各大品牌應對市場變遷的客觀需求，亦是企業(yè)深度參與未來競爭的必然選擇。

對核心基盤品牌進行重點資源投入，放大銷量規(guī)模價值；對高端化品牌進行整合，集中力量實現(xiàn)品牌向上；對純電品牌進行整合，將產(chǎn)業(yè)勢能轉(zhuǎn)化成為市場動能，依托長城背后強大的體系實力，六大品牌重新認識到各自的任務與使命，站定一方，相互守望。

去年9月底，哈弗H6 DHT-PHEV上市發(fā)布會上，長城汽車CGO李瑞峰引用了一句非洲女作家丹比薩·莫約的名言——“種一棵樹，最好的時機是十年前，其次是現(xiàn)在”來概括哈弗以及長城在新能源轉(zhuǎn)型中的局勢。

云淡風輕的侃侃而談中實際上是長城刻不容緩的轉(zhuǎn)型形勢，原本“跟隨者”的定調(diào)已經(jīng)讓長城失去了6年光景，往后的每一分鐘都至關生死。

2023年便是一場決定發(fā)展軌跡的行業(yè)大考，將直接決定長城未來能夠多遠，走多高。此前，企業(yè)內(nèi)部的組織調(diào)整，決定了這場仗的打法，產(chǎn)業(yè)、技術、產(chǎn)品布局，則決定了這場仗的陣法。

近兩年里，長城多年來在混動、純電動、氫能等關鍵技術方面的持續(xù)布局開始釋放技術勢能，加上在品牌營銷、技術研發(fā)、供應鏈整合、生產(chǎn)制造、人才保障等多個維度的變革創(chuàng)新，形成了森林式的企業(yè)生態(tài)，這是長城轉(zhuǎn)型新能源成功與否的根本。

可以看到，從傳統(tǒng)發(fā)動機、變速箱等技術的革新，到核心三電技術、氫能源的突破，再到智能駕駛、智能網(wǎng)聯(lián)的加速轉(zhuǎn)型，長城對整個產(chǎn)業(yè)鏈上下游的主要環(huán)節(jié)都進行了深度參與，蜂巢能源、蜂巢易創(chuàng)、未勢能源、毫末智行……一個個原本陌生的名字正在被更多的人所熟知。

隨著森林生態(tài)走出磨合期，逐漸形成穩(wěn)定的體系推動能力，對內(nèi)，長城能夠?qū)崿F(xiàn)資源高效整合，形成強大的內(nèi)部協(xié)同機制；對外，長城旗下各個高科技子公司能夠主動參與市場競爭，開放賦能整個產(chǎn)業(yè)，拓寬未來價值邊界。

風起于青萍之末，浪成于微瀾之間。在新一輪市場布局中，此前看上去堅不可摧的產(chǎn)品結構、市場格局以及消費理念似乎也開始重構，長城如何抓住機遇，在聲勢浩大的生態(tài)重構中，充分發(fā)揮內(nèi)部孵化和外部投資組合模式的靈活性，確保各個環(huán)節(jié)足夠的支撐力，持續(xù)優(yōu)化電動化進程是長城長期存在下去的關鍵推動力之一。

開年時吳曉波說，從2023年開始，未來的市場將永久屬于長期主義者。

在風云突變的產(chǎn)業(yè)變革時期，那些堅持了產(chǎn)業(yè)基本盤，堅持了產(chǎn)品優(yōu)先，堅持了價值鏈優(yōu)先的企業(yè)，在2023年都成為了大潮退去后的堅挺者和幸存者。

2022注定不屬于長城，2023呢？勝負未定。

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