“那時(shí)候融資流行‘一句話把你的商業(yè)模式講出來’”，李想說，“如果現(xiàn)在還有這種，我看那就別聊了”，楊浩涌笑著說。

十三年前，楊浩涌與李想經(jīng)過高燃介紹認(rèn)識(shí)。2005 正是中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上現(xiàn)象級(jí)的一年——百度上市，阿里并購雅虎中國，騰訊收購了張小龍的 Foxmail，校內(nèi)網(wǎng)、去哪兒、58 同城都在這一年誕生。垂直類網(wǎng)站如雨后春筍般涌現(xiàn)，楊浩涌和李想也分別在這一年創(chuàng)立了趕集網(wǎng)和汽車之家，成為中國互聯(lián)網(wǎng)的第二代明星創(chuàng)業(yè)者。

十三年后，楊浩涌已成為擁有瓜子二手車和毛豆新車兩大品牌的車好多集團(tuán)  CEO，而李想的身份則是造車新勢力車和家的創(chuàng)始人。在剛剛過去的 3 月，車好多和車和家分別宣布完成了 8.18 億美金和 30 億人民幣的新一輪融資。

更重要的是，他們也走得更近：在車和家的最近一輪融資中，楊浩涌的車好多集團(tuán)和山行資本參與投資了車和家。兩人在汽車產(chǎn)業(yè)的不同環(huán)節(jié)，卻對(duì)汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有著相近的預(yù)判。從歷史的同一個(gè)起點(diǎn)出發(fā)，他們在今天再次產(chǎn)生了奇異的交匯。

曾經(jīng)的年輕創(chuàng)新者，成了今天的成熟企業(yè)家。泰合資本也有幸參與了他們的成長與縱橫——車好多集團(tuán) B 輪和 C 輪總計(jì)超 14 億美金的融資和車和家新一輪 30 億人民幣的融資，都是由泰合擔(dān)任獨(dú)家財(cái)務(wù)顧問。泰合認(rèn)為，兩個(gè)擁有創(chuàng)業(yè)執(zhí)念的創(chuàng)業(yè)者通力合作，充滿想象空間。因此，我們邀請他們成為首期“泰合煮酒”的對(duì)話嘉賓，與泰合資本創(chuàng)始合伙人郭如意一起，談一談他們眼中的商業(yè)和人性。

驚喜的是，我們意外促成了一次極為成功的促膝長談。原定只是一頓飯的時(shí)間，他們卻整整聊了五個(gè)小時(shí)。

這十三年來，他們身上所承載的那些創(chuàng)業(yè)者痛苦進(jìn)化和時(shí)代變局的秘密，都濃縮在了這五個(gè)小時(shí)的談笑之中?，F(xiàn)在，我們把這些秘密分享給你。

價(jià)值觀：誰在數(shù)據(jù)上做一點(diǎn)假，就把他干掉

郭如意：我發(fā)現(xiàn)今天在座的兩位都有很相似的一點(diǎn)，報(bào)融資金額時(shí)，一分虛的都沒有，有零有整，多少錢就是多少。

李想：對(duì)，很多公司報(bào)的時(shí)候后邊加零，或者把人民幣報(bào)成美金。到底是為什么？沒必要啊。

楊浩涌：沒必要，“你多報(bào)別人就覺得你多?！钡哪莻€(gè)時(shí)代早就過去了。

李想：我還有另外一個(gè)感受，數(shù)據(jù)真實(shí)太重要了。一旦我們選擇了夸大、說假話、報(bào)假數(shù)，這會(huì)上行下效；一個(gè)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，一旦有人在數(shù)字上做假，整個(gè)數(shù)據(jù)就都?xì)Я?，從?chuàng)始人到員工連自己數(shù)據(jù)到底什么樣都不知道，就像礦泉水只要有一滴污質(zhì)，水就沒法喝了。

郭如意：但很多從業(yè)者習(xí)慣了這種小動(dòng)作。

李想：我在汽車之家時(shí)感受特別深。當(dāng)時(shí)汽車行業(yè)，我可以說很多網(wǎng)站的數(shù)據(jù)都在做假，賣廣告要把流量刷上去，讓廠商看才會(huì)好看。07、08 年那會(huì)，行業(yè)內(nèi)瘋狂做假數(shù)據(jù)，汽車之家堅(jiān)持不刷。最后廠商意識(shí)到了，拿 4S 店最后的銷售來作為結(jié)果，假數(shù)據(jù)就沒有用了，所有人全暴露了。

楊浩涌：我們有個(gè)習(xí)慣，是很多創(chuàng)業(yè)公司可能不敢做的，我們會(huì)把公司一個(gè)月的所有財(cái)務(wù)指標(biāo)給 VP 級(jí)別及以上的同事分享，所有 VP 都可以看到我們掙了多少錢，虧了多少錢，花在哪，效率有什么變化，賬上有多少錢，大家一起看。

李想：我們公司也一樣。我們 VP 和高級(jí)總監(jiān)看我們每個(gè)月的財(cái)報(bào)，現(xiàn)金流多少、人員流動(dòng)怎么樣，非常透明。很多傳統(tǒng)企業(yè)的人來了車和家之后，對(duì)我們不太不理解，說你們怎么透明到這種程度？我們的數(shù)據(jù)、車的造型，所有同事百分之百都能看得到，萬一泄露了怎么辦？其實(shí)我最擔(dān)心的不是泄露問題，我最擔(dān)心的是你不知道。

楊浩涌：是的。涉及公司戰(zhàn)略層面的選擇，你們會(huì)怎么和同事溝通？

李想：透明。這個(gè)是最重要的原則。比如說我們的小車項(xiàng)目吧，外面很多人都在說，這在很多傳統(tǒng)企業(yè)看來是個(gè)要死要活的事情，但其實(shí)道理很簡單，我們做小車的出發(fā)點(diǎn)原本是為了進(jìn)入出行場景，今天我們和滴滴深度合作，有機(jī)會(huì)把進(jìn)入出行場景的時(shí)間提前 3、4 年，那么我們就堅(jiān)定不移地?fù)肀н@個(gè)選擇。并且我們更重視對(duì)內(nèi)的溝通和上下理解一致，我們就和幾十個(gè)部門單獨(dú)開溝通會(huì)，講明白這個(gè)事情，整個(gè)過程是怎樣，原因是怎樣，讓大家都知道。

郭如意：這是價(jià)值觀主導(dǎo)的事，這個(gè)詞聽起來很虛，但是最終你會(huì)發(fā)現(xiàn)，價(jià)值觀作為公司的主軸很重要。

李想：如果出了問題，不是下面的問題，一定是上面的人有問題。我最早創(chuàng)業(yè)做網(wǎng)站的時(shí)候，也學(xué)著別人做過虛假的東西，做得痛不欲生。后來打死我也不能作假，誰敢在數(shù)據(jù)上做一點(diǎn)假，我就把他干掉。如果不報(bào)實(shí)際數(shù)字，我信仰的東西就崩盤了。

楊浩涌：是的，有人給我們提過一句話，叫“上下同欲，左右同心”。上下同欲就是大家有共同的愿景，左右同心是我們配合的時(shí)候，彼此能理解想要的是什么，我們的目標(biāo)是一致的，而不是說我在做我的事，你在做你的事，我在給你提要求。

所以如果說一個(gè)高效的企業(yè)應(yīng)該是什么樣的，那就是大家對(duì)這個(gè)公司未來的發(fā)展會(huì)有共同的認(rèn)同。但愿景、使命、價(jià)值觀和目標(biāo)這些你要不停的去跟大家嘮叨，不停的去講，然后你就發(fā)現(xiàn)越來越好。這需要時(shí)間，需要體力。

郭如意：作為 CEO，作為掌舵人，你自己得特別相信，別人得看得到，否則大家就會(huì)困惑。

李想：你說得特別對(duì)，真的要你不停的跟大家說，而且還要真的去這么做。我自己做投資、做 DD （盡職調(diào)查）的時(shí)候，看這個(gè)公司的高中層包括基層對(duì)公司的認(rèn)知，如果是一致的，就是好的。我們車和家的商業(yè)計(jì)劃書，給員工、管理層和投資方看的都是一樣的，沒有任何改動(dòng)。

楊浩涌：好多投資人調(diào)研我們，一開始都會(huì)猜，你這個(gè)兩年的公司，底下這么多人，管理起來有不少問題吧？但是最后一致的感受就是到了前線，發(fā)現(xiàn)我們說的那些，員工真的是相信。

李想：同事能力不同，但大的原則、大方向是一樣的?？恐贫群土鞒?，可能能做成一個(gè)合格的公司，但是價(jià)值觀和使命，才能幫你成為一個(gè)卓越的公司。

楊浩涌：關(guān)鍵時(shí)刻體現(xiàn)價(jià)值。我們?nèi)ツ陿I(yè)務(wù)沒有這么順，融完資以后有兩三個(gè)季度做的并不令人滿意，但是我們比較坦誠，跟團(tuán)隊(duì)透明分析，跟董事會(huì)交流，我們在面對(duì)什么問題，打算怎么解決。到后來我們?nèi)谫Y，這么多老投資人愿意追單，是看到了我們團(tuán)隊(duì)成長。

郭如意：如果團(tuán)隊(duì)正在往前沖的狀態(tài)，這時(shí)候剎車或者轉(zhuǎn)向，對(duì)團(tuán)隊(duì)來說是很痛苦的，這種團(tuán)隊(duì)的痛苦會(huì)帶來一些分歧，這個(gè)怎么解決？

楊浩涌：舉個(gè)例子啊，我們在去年第二季度做了一些管理和激勵(lì)機(jī)制上的改變，試圖去把我們看到的商業(yè)模式的問題給解決。去年六月份，當(dāng)時(shí)我們把全國的總監(jiān)拉在一起，幾百號(hào)人，我在臺(tái)上講我們?yōu)槭裁匆鲞@樣的改變，我們是要為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，講這個(gè)的時(shí)候，大家的表情上跟我是沒有什么互動(dòng)的。

開完這個(gè)會(huì)我就感覺有點(diǎn)不對(duì)勁，之前我去講大家都聽得很興奮，為什么我在講這些東西的時(shí)候臺(tái)下是這樣？

李想：當(dāng)時(shí)你已經(jīng)決定了線下開店了？

楊浩涌：沒有，我們在之前的模式里面想做一些改良，來把之前存在的問題解決掉。這個(gè)改良也是挺傷筋動(dòng)骨的，我們做了挺大的決心去做。把一些銷售的權(quán)力，和一些激勵(lì)機(jī)制去做改變。

郭如意：所以當(dāng)時(shí)最大的挑戰(zhàn)是沒有線下直營的店？

楊浩涌：不是，早期我們線上撮合的模式，發(fā)現(xiàn)平臺(tái)上有些車被偽裝成個(gè)人的車商收走了。

李想：在汽車之家我們也遇到過，最好的車源都被車商收走了。

楊浩涌：然后我們就覺得，我們體現(xiàn)了什么價(jià)值？我們做了一個(gè) C 端平臺(tái)，號(hào)稱沒有中間商，賣家多賺錢，買家少花錢……

郭如意：然后車商有機(jī)會(huì)在混在里面。

楊浩涌：對(duì)啊，我是效率很高，車商說好啊，你幫我快速地拿到車源了。

李想：所以要把好的車弄出來，直接給 C 端。

楊浩涌：我們首先試了各種辦法，去調(diào)整調(diào)度機(jī)制等等。以前銷售可以決定的，現(xiàn)在權(quán)力收歸總部，然后各種打壓、強(qiáng)管理，一方面要業(yè)績，另一方面還要求他們價(jià)值觀要正，不能再讓車商在平臺(tái)上收車。但這些就讓前線非常痛苦，那時(shí)他們認(rèn)為公司更多要的是快速做業(yè)績，所以動(dòng)員大會(huì)上大家就不會(huì)響應(yīng)你。

李想：對(duì)的，而且這些你堅(jiān)信的東西也不一定能快速獲得收益，往往越是能快速獲得收益的，越是不好的東西，越是好的越是需要堅(jiān)持一段時(shí)間才能獲得收益。這個(gè)過程中，價(jià)值觀就起到非常關(guān)鍵的作用。

郭如意：有的時(shí)候容易的事情和對(duì)的事情真是沖突的。

楊浩涌：對(duì)，高管團(tuán)隊(duì)是有這方面認(rèn)知的，因?yàn)槟闳绻粸橄M(fèi)者服務(wù)，最終肯定走不長遠(yuǎn)，瓜子的商業(yè)模式?jīng)Q定了必須跟用戶站在一起，才有后市場、金融等業(yè)務(wù)空間。最后我們花了三四個(gè)月做調(diào)整，甚至不惜放慢業(yè)績增速，還做了通過技術(shù)篩除平臺(tái)上的車商，所有的調(diào)整都圍繞用戶，全員都看到了我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)服務(wù)消費(fèi)者、提升體驗(yàn)的決心，大家會(huì)相信，后來收入做得也很好，最近連創(chuàng)新高。這里面價(jià)值觀起到了很大的作用，你到底堅(jiān)信什么。當(dāng)時(shí)我自己覺得我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)挺崇高的。

李想：后來就是把好的車直接做 to C 了？把好的車放店里了？

楊浩涌：你回歸二手車的交易本質(zhì)，賣車的人想要更好的價(jià)格，而且要確定性，買車的人要好的體驗(yàn)。我們就開始跟車商競價(jià)，你敢出價(jià)我也敢，理論上我效率比車商高，我（對(duì)賣家來說）的出價(jià)也可以越來越高，這就跟消費(fèi)者利益是一致的，我的競爭力會(huì)越來越強(qiáng)。所以這個(gè)事情后面對(duì)應(yīng)的一大堆我們要做的事情，就得改。這一天來了，就得做保賣把車源固定、建店。

李想：也許過幾年你會(huì)覺得，幸好這一天來了。

楊浩涌：是啊，晚來的話，你的壓力肯定更大，按照原來那個(gè)模式如果跑到全球最大，你崩盤會(huì)很快，因?yàn)槟愕目诒蜎]了。

李想：當(dāng)消費(fèi)者利益和商家利益發(fā)生沖突的時(shí)候，肯定優(yōu)先管消費(fèi)者利益。因?yàn)樯碳彝嵌唐诶妗?/p>

楊浩涌：當(dāng)然了。我們做二手車圖什么，你銷量搞這么大，是為了什么？你是想 IPO 上市套現(xiàn)？還是短期想怎么樣？要想清楚你是為了什么。對(duì)我們來說，我們是希望去重構(gòu)二手車行業(yè)的。

車和家創(chuàng)始人李想

李想：所以創(chuàng)業(yè)者的成長真的是來自于解決了更大的挑戰(zhàn)和困難。我們最大的問題是我們沒有退路，要往前走。用原來的方式，你做不下去，你要去升級(jí)方式。 

我的心態(tài)比較好的有兩個(gè)部分，第一個(gè)是我對(duì)我做過的選擇從來不后悔，有人問當(dāng)時(shí)賣了汽車之家的股份，后悔嗎？我完全不后悔。因?yàn)槲耶?dāng)時(shí)之所以做這樣的選擇，是由我當(dāng)時(shí)的能力和資源決定的，我堅(jiān)信我當(dāng)時(shí)就是做了最好的選擇。

另一方面，面對(duì)各種問題和困難，我也不糾結(jié)。當(dāng)一個(gè)大困難出來的時(shí)候，我覺得，太好了，總算來了，你老怕這個(gè)公司什么問題都不出，那就麻煩了，大困難一出來，總算來了，因?yàn)槲覀兙褪强拷鉀Q意想不到的大問題，真正的團(tuán)隊(duì)才鍛煉出來。

楊浩涌：說到成長，這里我插一句。前兩天和一個(gè)汽車之家的老員工交流，聊起李想這個(gè)人，他的評(píng)價(jià)是“以前覺得他很聰明，現(xiàn)在覺得他很睿智”，很高的評(píng)價(jià)。這種解決大問題就好像是學(xué)游泳嗆了一口水，記住這個(gè)動(dòng)作，下次不犯同樣的錯(cuò)誤，這是一個(gè)最快的學(xué)習(xí)方法。

郭如意：這個(gè)很重要，我們自己也經(jīng)常說，不盼事兒，但也不能怕事。找事不是初衷，但來事，大家都很興奮，覺得我要去解決它，很正向的情緒。

楊浩涌：我也在挑戰(zhàn)舒適區(qū)，最近突然開始做一些線下非常重的東西，發(fā)現(xiàn)自己要碰倉儲(chǔ)、物流等重的資產(chǎn)，動(dòng)用很大的資金，說實(shí)話，非常不熟悉的領(lǐng)域。但你發(fā)現(xiàn)，你的商業(yè)模式發(fā)展到這個(gè)階段，必須要做這個(gè)事情，就沒什么可選擇的了，它就是來了。事兒就是來了。

李想：這個(gè)我超級(jí)有體會(huì)，第一從底線上而言，任何錯(cuò)誤都不能讓我們死掉，如果死掉就是戰(zhàn)略方向上有問題了。一個(gè)合格的創(chuàng)業(yè)者或者是 CEO 應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)看到我們獲得的成長是什么，這是很關(guān)鍵的東西，如果盯的都是損失，那一定是焦慮得一塌糊涂，但是如果盯著的是我們的收獲和成長，其實(shí)，這東西我們避免不了，除非你什么都不做，就永遠(yuǎn)不會(huì)犯錯(cuò)。

楊浩涌：這就好像你套個(gè)游泳圈學(xué)游泳，不嗆水學(xué)得會(huì)嗎？

李想：寄希望于永遠(yuǎn)不犯錯(cuò)的創(chuàng)業(yè)者，這是扯淡。

管理：把員工當(dāng)用戶，研究系統(tǒng)的規(guī)則

楊浩涌：李想，你有多少人現(xiàn)在？

李想：1000 多，年底兩千多人，在 2020 年肯定一萬多人。大家總是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)出身的人有兩個(gè)擔(dān)心，一個(gè)擔(dān)心是互聯(lián)網(wǎng)公司到底能不能管那么多人，但是后來發(fā)現(xiàn)，管得好的都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，管那么多人沒出什么問題；二是擔(dān)心互聯(lián)網(wǎng)會(huì)搞不定供應(yīng)鏈，看亞馬遜搞 Kindle、搞 Echo，看小米搞這些東西，也沒比別人搞得差，而且還比別人搞得好。

郭如意：傳統(tǒng)企業(yè)管好多人已經(jīng)難受得要死，這出事那出事，但好像你很少會(huì)聽到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)管幾千幾萬甚至十幾萬人會(huì)出什么跳樓自殺之類的事。從來沒有，背后的原因在哪里？

楊浩涌：昨天我跟莊辰超也在聊這個(gè)話題，做互聯(lián)網(wǎng)的人有一個(gè)特點(diǎn)，愛總結(jié)方法論。為什么呢？大家天生想要可復(fù)制。比如在大規(guī)模企業(yè)中做跨城市管理是一個(gè)課題，大家都不斷地去研究，看優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是怎么做的。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)像阿里這樣的公司，他形成了自己的方法論，企業(yè)文化、組織架構(gòu)甚至把顆粒度細(xì)到從早到晚每個(gè)時(shí)間段要去做什么事，都是標(biāo)準(zhǔn)化的。然后，這些人怎么去考核，形成一個(gè)非常體系化的東西，最后就可以各處復(fù)制來用起來。

李想：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在管人的時(shí)候，有點(diǎn)像一個(gè)游戲或者一個(gè)操作系統(tǒng)，每個(gè)人能夠得到很好的激勵(lì)，人數(shù)就能夠承載那么多。

楊浩涌：對(duì)，你會(huì)去研究這些系統(tǒng)的規(guī)則是什么。

李想：我除了去想給用戶創(chuàng)造好產(chǎn)品，其實(shí)還會(huì)考慮怎么創(chuàng)造一個(gè)好的產(chǎn)品來服務(wù)員工。很多傳統(tǒng)企業(yè)沒有這方面的意識(shí)。傳統(tǒng)企業(yè)會(huì)說，我有流程有制度啊，但這是基于人治的流程制度，今天任何一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，先天就有流程制度，因?yàn)橛邢到y(tǒng)和數(shù)據(jù)，所有過程他都有完整的記錄，不過，這個(gè)系統(tǒng)不是人治的，是真正的數(shù)據(jù)化和軟件來驅(qū)動(dòng)的。

郭如意：傳統(tǒng)企業(yè)傾向于把人當(dāng)成工具去用，那些 SOP 是管工具的辦法，但是沒有辦法把活力激發(fā)出來，互聯(lián)網(wǎng)的這種對(duì)方法論的追求，也允許了大家在某個(gè)點(diǎn)操作上的靈活性，激發(fā)了大家潛力。

李想：當(dāng)成人，或者說是當(dāng)成用戶來看待。

郭如意：對(duì)，就是把員工當(dāng)成用戶。

李想：大家很容易把成功歸功于天上掉餡餅，有時(shí)候真不是，也許真的就是產(chǎn)品好，產(chǎn)品好的背后你會(huì)發(fā)現(xiàn)是管理體系好。

郭如意：浩涌你們團(tuán)隊(duì)是有很多阿里的人吧，有了一些阿里的基因。

楊浩涌：我們也招了很多傳統(tǒng)行業(yè)的，分享一下我的感受，他們（傳統(tǒng)行業(yè)）對(duì)這種節(jié)奏超級(jí)不適應(yīng)，我在說公司大的目標(biāo)和階段性目標(biāo)的時(shí)候，他們首先是不相信，覺得不可能。其次我發(fā)現(xiàn)他們的優(yōu)點(diǎn)是做事非常講究體系化，12345 按步驟，反而我們找的一些互聯(lián)網(wǎng)的人，沖勁十足，哪怕公司的這個(gè)目標(biāo)是一個(gè)月翻三倍，他們也認(rèn)為能做到，往前沖就行了。但傳統(tǒng)行業(yè)的人，就是覺得這很難。你要把這些人點(diǎn)燃，需要花半年到一年的時(shí)間。我不知道李想你是什么感覺。

李想：讓傳統(tǒng)行業(yè)的人找到感覺，我真的用了兩年時(shí)間。汽車是所有傳統(tǒng)行業(yè)里面最穩(wěn)定的，我們招了好多人，他有十年二十年的工作經(jīng)驗(yàn)，到我們這是他們第一次換工作。我們把過去幾乎不可能在一個(gè)屋頂下工作的人放到了一起，有做汽車研發(fā)制造的，有做智能手機(jī)的，有深度學(xué)習(xí)自動(dòng)駕駛的，還有零售的。

怎么讓他們認(rèn)識(shí)到我們是在一個(gè)世界里，這個(gè)世界是長什么樣，這是很難的事情，否則他們會(huì)在各自的世界里去各干各的。

郭如意：你們怎么調(diào)和這種沖突？

李想：一個(gè)是方法論，根據(jù)方法論建立系統(tǒng)，這系統(tǒng)有軟的有硬的，軟的包含價(jià)值觀，硬的包含整個(gè)數(shù)據(jù)的分享體系和授權(quán)體系。

我們做汽車是一堆大工程放在一起，巨大的工廠建起來，研發(fā)是個(gè)大工程，36 個(gè)月，零售也是一個(gè)大工程，不是說我努力了做到哪算哪，而是最后所有的東西要放在一起。這種過程和進(jìn)度是有很強(qiáng)的控制性，而這個(gè)控制是整個(gè)團(tuán)隊(duì)在自我控制。

最終我會(huì)讓大家明白，我們活在一個(gè) 2.0 的世界里，汽車的智能化會(huì)決定我們的生死，是我們的一個(gè)基礎(chǔ)，未來我們還要往 3.0 時(shí)代的無人駕駛出行服務(wù)上去走。他們要很明白我們在哪，我們要去到一個(gè)什么樣的世界里，我們要往哪些方面走走。

楊浩涌：因?yàn)楦偁幵絹碓郊ち?，員工對(duì)于企業(yè)也是一個(gè)特殊的資產(chǎn)。我們有不少從傳統(tǒng)行業(yè)過來的，比如 4S 店過來的。來了以后我就跟他們聊，他們就說，我之前在 4S 店，朝九晚五挺好但也沒什么意思，現(xiàn)在來了以后我發(fā)現(xiàn)，干得特別辛苦，每天 都 9、10 點(diǎn)鐘，一年都沒休息幾天，但我真是挺開心的，我覺得我回不去了。

郭如意：這話之前李想說過，回不去了，哈哈哈。

李想：要么就是三個(gè)月被淘汰掉了，要么就是說我再也回不去了，變得比原來更有效率了。

郭如意：所以傳統(tǒng)企業(yè)并不是人不行，還是體系的原因。

李想：我們的商業(yè)是從工業(yè)時(shí)代開始的，我們這些互聯(lián)網(wǎng)的真正從業(yè)者，其實(shí)已經(jīng)把互聯(lián)網(wǎng)、把數(shù)據(jù)當(dāng)成生產(chǎn)力而不是當(dāng)介質(zhì)，生產(chǎn)力改變了，商業(yè)模式、組織結(jié)構(gòu)也會(huì)發(fā)生改變。再往下，其實(shí)到了 AI 以后，就會(huì)發(fā)生更大的改變。我們要想怎么去搭建一個(gè)體系，讓這些牛人在這里面很好地工作，不同的人在不同的崗位，大家都能在上面越做越好，然后我們的硬件和系統(tǒng)也要跟著系統(tǒng)迭代升級(jí)。

郭如意：一定程度上，等于把企業(yè)給平臺(tái)化了。

李想：這時(shí)候就有很多挑戰(zhàn)。你想工業(yè)時(shí)代很多的商業(yè)精英想要進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)，進(jìn)入不了，很吃力，為什么呢？他們本身也是互聯(lián)網(wǎng)的使用者，但是他的管理和結(jié)構(gòu)，他還是在用著傳統(tǒng)的工業(yè)方式，這就是挺大的一個(gè)挑戰(zhàn)。

行業(yè)：想象由無人駕駛的網(wǎng)約車組成交通網(wǎng)

楊浩涌：剛才提到一下你們的戰(zhàn)略，你們和滴滴的合作是怎么想的？

李想：在我們整體規(guī)劃中，認(rèn)為出行長遠(yuǎn)來說是很關(guān)鍵的，智能車決定了我們的生死，出行則決定了我們的未來。出行到時(shí)候會(huì)變成按公里、按里程來交易。但是會(huì)有不同的角色，我們必須把自己的角色扎根很深。我們替代不了整個(gè)滴滴的角色。

楊浩涌：比如數(shù)據(jù)的積累。

李想：但我們有自己的角色，怎樣做一輛好的車，怎樣像一個(gè)資產(chǎn)管理公司，把整個(gè)資產(chǎn)管理好。這是我們可以很好積累的能力，不能說到那一天再做，而是從今天就要來做。

我們最開始要進(jìn)入網(wǎng)約車領(lǐng)域，做網(wǎng)約車的產(chǎn)品，是想要三步走，先是特別便宜的小車、再到便宜乘用車、再到網(wǎng)約車。

車好多集團(tuán) CEO 楊浩涌

楊浩涌：這也是我想問的，和滴滴的合作，決策時(shí)是怎么想的，你們時(shí)間和節(jié)奏是怎么把握的？

李想：原本先通過 SEV 小車嘗試出行市場，花一二十億把出行業(yè)務(wù)鋪出來，隨著零售的豪華 SUV 利潤上升，出行服務(wù)的低速車換成高速車，最后走到做網(wǎng)約車產(chǎn)品，但是滴滴和我們的合作把我們進(jìn)入出行領(lǐng)域的計(jì)劃提前了四五年。

楊浩涌：你們是怎么定義未來的這個(gè)網(wǎng)約車？

李想：交通出行領(lǐng)域，大家還是在提升效率，而中國的出行現(xiàn)實(shí)是，車不比美國便宜，但是每公里收的錢其實(shí)比美國便宜。養(yǎng)路費(fèi)、高速費(fèi)、油費(fèi)、停車費(fèi)和限牌等等都很麻煩，誰能降低每公里的出行成本，誰就能在出行領(lǐng)域做出價(jià)值。

如果看清了未來的趨勢，你就會(huì)理解現(xiàn)在。電動(dòng)化讓每公里的成本下降，拼車模式和網(wǎng)約車可以下降成本，無人駕駛也能進(jìn)一步下降成本。因此，網(wǎng)約車會(huì)成為私人駕車和公共交通之外的絕對(duì)主流。

這才是分時(shí)租賃模式頭疼的地方，只要一拼車，分時(shí)租賃就毫無成本優(yōu)勢。

楊浩涌：目前來看，分時(shí)租賃不是那么樂觀，整個(gè)市場不會(huì)那么大。

李想：我最開始想象，市場上會(huì)有分時(shí)租賃和網(wǎng)約車等其他的出行業(yè)態(tài)同時(shí)存在。但現(xiàn)在看，電動(dòng)化的成本在降低、拼車的成本在降低、無人車的成本在降低，這三個(gè)趨勢，會(huì)直接斬?cái)喾謺r(shí)租賃的成長路徑。

郭如意：拼車的經(jīng)濟(jì)模型其實(shí)就類似在線教育里的小班課？

李想：對(duì)，我甚至能想象更可怕的一個(gè)場景，無人駕駛的網(wǎng)約車同時(shí)能夠拼車，坐多個(gè)乘客。交通最后由兩種方式組成，城際之間是高鐵和飛機(jī)的公共交通，在城市內(nèi)，網(wǎng)約車加無人駕駛能替代一切，公交車都不需要存在。

產(chǎn)品：數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)帶來的終極生產(chǎn)力

楊浩涌：正好聊到這，你怎么看保時(shí)捷最近和特斯拉的 PK ？我看保時(shí)捷的車型設(shè)計(jì)，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)汽車的設(shè)計(jì)能力還是非常厲害的。從用戶角度，有可能成為特斯拉的對(duì)手嗎，你怎么看？

李想：我覺得挺簡單，傳統(tǒng)的汽車廠家做電動(dòng)沒有任何問題，電動(dòng)無非是把發(fā)動(dòng)機(jī)變速箱換成了電機(jī)和電池。就跟傳統(tǒng)手機(jī)廠商做手機(jī)一樣也都沒有問題，但是真讓他們?nèi)プ鲋悄?，做系統(tǒng)，做云服務(wù)，就是很大的挑戰(zhàn)了。

郭如意：你的意思是說，這個(gè)車的本身，比如保時(shí)捷這么多年的設(shè)計(jì)工藝，有品牌，有用戶認(rèn)知，這些勢能還是有的。但是在未來場景里面，跟用戶的交互和體驗(yàn)上來說，就沒有那么有優(yōu)勢，對(duì)吧？

李想：它們沒有這方面的意識(shí)。舉個(gè)例子，我們講硬件智能化，其實(shí)汽車是智能化最差的一個(gè)，很多車上都有屏，但這個(gè)屏其實(shí)并不實(shí)用，就連導(dǎo)航數(shù)據(jù)都可能是兩年前的。我覺得這里面最大的一個(gè)挑戰(zhàn)是，智能對(duì)硬件意味著什么？為什么原來諾基亞能待機(jī)一周二周，今天智能手機(jī)只能用一天，大家還是選擇智能手機(jī)？

郭如意：這還是剛才講的工業(yè)時(shí)代的商業(yè)問題，傳統(tǒng)車企是工業(yè)時(shí)代的驕傲，但是整個(gè)產(chǎn)品體系還是工業(yè)化的。

李想：就是數(shù)字化，數(shù)字化驅(qū)動(dòng)信息，驅(qū)動(dòng)金融，再驅(qū)動(dòng)交易和驅(qū)動(dòng)硬件。從 1995 年到今天，有些行業(yè)被驅(qū)動(dòng)，有些還沒有，比如當(dāng)零售被驅(qū)動(dòng)了，就有了新零售，但車是最慢的，因?yàn)槠囆袠I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是日本和德國，而日本德國在互聯(lián)網(wǎng)和智能化的表現(xiàn)又是非常糟糕的，他們沒有數(shù)字化的使用場景。

什么是合格的智能企業(yè)和智能硬件，首先必須得掌握三個(gè)非常重要的東西。1、掌握用戶；2、掌握數(shù)據(jù)，其實(shí)很多廠家連車賣給誰都不知道，更不要說車上用戶在使用的這些數(shù)據(jù)；3、掌握體驗(yàn)和掌握交易。那么如果沒有這些東西，你怎么能把數(shù)字化帶到應(yīng)用中？你連基礎(chǔ)都沒有。

郭如意：之前也有一個(gè)觀點(diǎn)，傳統(tǒng)的車銷售出去就是終點(diǎn)，背后的整套包括團(tuán)隊(duì)和管理都是為了銷售這一個(gè)終點(diǎn)設(shè)計(jì)的。

李想：車就是智能硬件的一種。而智能硬件得益于你前邊的數(shù)據(jù)，可以不斷地長出生命力。iPhone 是隨著 iOS 不斷去迭代，特斯拉也是不斷迭代。雖然傳統(tǒng)汽車廠商 2013、2014 就出了 L2 級(jí)的自動(dòng)駕駛，但是它只是一些功能的拼湊，到現(xiàn)在也不能放心用，讓你多花大幾萬的選裝費(fèi)用（ADAS）買一臺(tái)車，出來以后就再也不更新了，而像小米、蘋果、特斯拉，它認(rèn)為智能硬件是個(gè)服務(wù)，它有生命力的，能不斷迭代。特斯拉 Autopilot 剛開始出來的時(shí)候只能直著跑，而迭代了好幾代了以后，在輔助駕駛上已經(jīng)開的跟老司機(jī)一樣了。而且用戶其實(shí)一分錢都沒有多掏。

郭如意：現(xiàn)在汽車的終點(diǎn)已經(jīng)改變了。

李想：對(duì)，理解他是有生命力的硬件和有生命的軟件，那你最后所有的決策會(huì)完全不一樣。你不會(huì)出一堆型號(hào)的諾基亞，真正的個(gè)性化不是來自于硬件，是來自于千人千面的內(nèi)容和應(yīng)用。如果你認(rèn)為，賣出去以后是為了更多服務(wù)，那么你的研發(fā)人員，就會(huì)有 20%、 30% 甚至 50% 的人員是為了把硬件賣出去之后的事存在的，而不像諾基亞或者今天傳統(tǒng)的汽車廠商，他有 95% 的人是當(dāng)這個(gè)車研發(fā)完，就結(jié)束啦。

這就相當(dāng)于，智能互聯(lián)的車，上面給你加了一個(gè) QQ，但開了三年以后，發(fā)現(xiàn) QQ 還是三年前的版本，他沒法更新，因?yàn)樗麤]有云服務(wù)，也沒有賬號(hào)，也沒有數(shù)據(jù)體系，包含人員，如果你認(rèn)為負(fù)責(zé)這一塊的人很重要，就在你的董事會(huì)里了，是高層了，而不是一個(gè)總監(jiān)。

楊浩涌：那你劇透一下你們的車吧，因?yàn)槲铱茨莻€(gè) SUV，高端的一些功能也出來了，有哪些是可以讓用戶感覺很不一樣的？

李想：從大的方面講，我們就是一個(gè)用戶的全新終端，它平行于手機(jī)，舉個(gè)例子，我們會(huì)每 8 個(gè)月就讓用戶感覺又獲得了一款新車。這從研發(fā)的時(shí)候就已經(jīng)規(guī)劃好了，接下來的這幾年里，每 8 個(gè)月，車上增加什么新的功能。另外我們說導(dǎo)航，永遠(yuǎn)跟你的手機(jī)的數(shù)據(jù)是同步的，而且它也不會(huì)拋棄手機(jī)，比如說你的朋友給你手機(jī)上發(fā)了一個(gè)地址，你也不用傳到車上，而是到車上自然就同步了，因?yàn)槟闵狭塑囈院?，該用高德賬號(hào)還是用高德賬號(hào)。

楊浩涌：其實(shí)在互聯(lián)網(wǎng)認(rèn)知里面，就應(yīng)該是這樣。

李想：應(yīng)該是這么做，過去大家沒這么做，我們第一個(gè)把應(yīng)該屬于車的應(yīng)用回歸到車上去，跟手機(jī)形成親密的關(guān)系，比如你在家里，在手機(jī)上看愛奇藝優(yōu)酷視頻，你上車以后就自動(dòng)同步，在車上繼續(xù)看，當(dāng)然這只是一個(gè)簡單的開始。

郭如意：你剛才說的這些，包括智能、用戶體驗(yàn)優(yōu)化啊都是賣出去之后的事。但在賣出去那一刻，作為用戶，吸引他的還是一些偏硬的東西，車的設(shè)計(jì)、內(nèi)飾這些吧。

李想：我們現(xiàn)在智能服務(wù)在用戶的決策里，可能連 10% 都占不到，但在后邊的口碑傳播里占到 90%。

郭如意：作為一個(gè)新品牌，你首先怎么保證這個(gè)硬件足夠好？

李想：對(duì)，消費(fèi)者不會(huì)因?yàn)槲覀兪莻€(gè)新企業(yè)來同情我們，來給我們額外的機(jī)會(huì)，沒有這樣的機(jī)會(huì)，所以就只能拼著命地干 ，拼著命地去迭代，沒什么可商量的，沒什么退路。

這對(duì)我們團(tuán)隊(duì)是一個(gè)磨合兩年以上的事情，我們的產(chǎn)品是要對(duì)標(biāo)寶馬、對(duì)標(biāo)沃爾沃，但是我不可能一上來就能做到寶馬、沃爾沃這樣的水平，人家積攢了幾十年。我不斷跟團(tuán)隊(duì)講，就是我們要迭代，可能寶馬在這個(gè)周期里設(shè)計(jì)了一個(gè)環(huán)節(jié)，我們要在這個(gè)周期同時(shí)設(shè)計(jì)四個(gè)環(huán)節(jié)，而且每一個(gè)環(huán)節(jié)都在上一個(gè)環(huán)節(jié)上去進(jìn)步，從而把過去的這十年，二十年的過程，我們要在三四年里完成。

楊浩涌：那我們是不是可以期待出現(xiàn)一個(gè)像奔馳寶馬品質(zhì)的一樣的車，但是價(jià)格又是非常有吸引力？

李想：是的。我們只有一次出牌的機(jī)會(huì)。做一款車，十億美金就花出去了。如果你花出去之后，這車賣得不好，你說我再找十億美金再花個(gè)三四年時(shí)間，那就沒戲了。供應(yīng)商已經(jīng)不跟你玩了，客戶也不跟你玩了。

我跟下面的人說，這個(gè)車必須做成你們自己買車的首選。如果我們第一步出牌成功，我們就有第二輛車，第三輛車，如果出牌不成功，那么你們所有人都回家，我們這么多年，等于是浪費(fèi)掉了。

郭如意：大家能相信嗎？

李想：事實(shí)在這里。過去可能是說，我們要把車做的像奔馳寶馬一樣的質(zhì)感 ，我們得用日本的最好的模具廠，那你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，日本模具廠跟你說，我沒有時(shí)間幫你做。然后別人的做法也許是，算了算了，我找個(gè)國內(nèi)的就行了。但我們不是，我們是哪怕是死磕，也把日本最好的模具廠搞定。我們每一個(gè)環(huán)節(jié)，都要求找全球最好的供應(yīng)鏈。博世、法雷奧、寧德時(shí)代、佛吉亞這些主流廠商，我們反復(fù)溝通，讓他們知道我們在做什么，讓他們看到我們的工藝能力，你跟他們信息越透明，他們越愿意合作。

郭如意：價(jià)格的問題怎么解決，其實(shí)你新車沒有規(guī)模效應(yīng)，從采購的角度談起來，反而價(jià)格比傳統(tǒng)車批量的要貴。

楊浩涌：所以在邏輯結(jié)構(gòu)上這兩個(gè)是矛盾的，又要高質(zhì)量，又要低價(jià)格。

李想：價(jià)格上，我們有兩個(gè)機(jī)會(huì)，第一個(gè)來自于宏觀機(jī)會(huì)，說白了就是稅費(fèi)，我做的是國產(chǎn)新能源汽車，而進(jìn)口車交完稅的價(jià)格就翻了一倍，這算是國家政策的窗口。第二，是商業(yè)模式的機(jī)會(huì)。傳統(tǒng)車企的利潤要的太高了，一個(gè)一百萬的 SUV，算上中國區(qū)和經(jīng)銷商的，他還有接近 30 萬的利潤。所以你經(jīng)常看到一臺(tái)一百萬的車優(yōu)惠個(gè)二三十萬很正常。層層分銷也增加了他們的終端銷售成本。

郭如意：你說的就是整個(gè)商業(yè)的鏈路變了，減了中間很多環(huán)節(jié)，最終還是拼效率，像特斯拉、蘋果那樣，就開始搞自己的直銷體系去了，搞直營店去了。

李想：車是低頻大額的交易，整個(gè)直營體系都需要建立，但如果保證銷量，我們肯定是需要浩涌他們這樣的網(wǎng)絡(luò)體系，在保證效率的前提下把銷量做大。

楊浩涌：我們其實(shí)也在看，第一，從毛豆新車網(wǎng)的定位來看，你肯定要?jiǎng)?chuàng)造一些別的廠商一段時(shí)間內(nèi)做不到的東西。未來三年五年內(nèi)，我們可能要下沉到幾百個(gè)城市，你很難想象車廠會(huì)在遵義那樣的一個(gè)城市有一個(gè)線下體驗(yàn)店。第二，你能給消費(fèi)者提供一個(gè)整體解決方案，金融產(chǎn)品、風(fēng)控等等，這些都是消費(fèi)者在買車的時(shí)候可能需要的。

李想：我們本身就是數(shù)據(jù)型企業(yè)。像這些小城市，我們做售后也是很頭疼的問題，但確實(shí)是你應(yīng)該要掌握的用戶，要服務(wù)的用戶。我們的思路就是我們自己會(huì)做，然后找個(gè)毛豆這樣的平臺(tái)來一起做。小米有自己的直營體系，同樣他也有天貓和京東店。是一個(gè)道理。

低頻大額的都跑到線下去，而且今天大家發(fā)現(xiàn)，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)跟線上線下根本沒有關(guān)系，線下一樣可以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，一樣可以改變生產(chǎn)力。

楊浩涌：我覺得這波所有人都看到的機(jī)會(huì)，就是所有的線下場景，完全可以由一些數(shù)據(jù)的東西來分析它來改造它，來讓它效率更高。

郭如意：其實(shí)就是一個(gè)過程，就像先有在線化，再有數(shù)據(jù)化，智能化。線下的東西早幾年，大家去想象數(shù)據(jù)化是很難的事，都是靠經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在不一樣了，有互聯(lián)網(wǎng)基因的這些公司，從一開始就在打造這些體系。

李想：說到交易，浩涌，我還想問一個(gè)問題，做交易這件事，美國也有，但是中國這些企業(yè)做的都比美國好，你怎么看這個(gè)問題？

郭如意：瓜子用 2 年多，做了 CarMax 20 年的事情。車和家計(jì)劃 5 年做特斯拉 14 年做出的銷量，這個(gè)速度是很快的，一定有宏觀原因吧。

楊浩涌：很多人說是因?yàn)槲覀儓F(tuán)隊(duì)執(zhí)行力強(qiáng)，我覺得不是，你執(zhí)行力再強(qiáng)，也很難實(shí)現(xiàn)這種倍數(shù)量級(jí)的增長。歸根結(jié)底，車這個(gè)行業(yè)，還是你不進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，你根本不知道這個(gè)領(lǐng)域有多落后。

中國相比國外，在這個(gè)領(lǐng)域可能更落后。一個(gè)新的體制往往是在舊體制最弱的地方，最先出現(xiàn)。美國是從工業(yè)時(shí)代一步一步迭代過來的，從小的零售到連鎖，連鎖把自己做得非常高效，再到今天這樣。CarMax 在很多地方都是一樣的方式。從小的夫妻店，到美國最黃金時(shí)代，也就是過去 30-40 年一波的連鎖店大潮，從沃爾瑪開始，誕生了一大堆零售連鎖企業(yè)，效率非常高。他們的一整套的管理方式還是通過規(guī)?；南到y(tǒng)，來提升品牌效應(yīng)，僅此而已。而在中國這個(gè)市場里，現(xiàn)有的體制比美國要落后很多很多，這給了我們很多機(jī)會(huì)，調(diào)用很多資本，通過技術(shù)的手段在這個(gè)行業(yè)快速去迭代。

郭如意：傳統(tǒng)的力量也沒有那么強(qiáng)大。

楊浩涌：對(duì)，我們從夫妻店一下就跳到新零售，用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的一個(gè)商業(yè)模式。我們店剛做了半年，就有很多人管我們叫 CarMax 2.0。

李想：這個(gè)行業(yè)還沒有被數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)所改變，他們自身也改變不了，所以是我們拿到了這個(gè)機(jī)會(huì)。

楊浩涌：所以很多投資人問，為什么 CarMax 車的周轉(zhuǎn)是 20 多天，而瓜子在一周左右就轉(zhuǎn)掉了。你要去做跟 CarMax 相同的東西肯定是不行的，人家做了那么長時(shí)間，但為什么能超越，就是背后基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。

今年瓜子在北京要開幾萬平米的店，里面放 2000-3000 輛車，然后 7-10 天左右周轉(zhuǎn)一次。我們跟所有人講這個(gè)事情的時(shí)候，大家第一反應(yīng)都是為什么能這樣？數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)給行業(yè)帶來的巨大的變化，就是讓我們直接從夫妻店一下子跳到數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的新零售。

李想：這是我們堅(jiān)定的互聯(lián)網(wǎng)受益者相信的，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)就是生產(chǎn)力。既然周轉(zhuǎn)率差了好幾倍，除了生產(chǎn)力還有什么能解釋這個(gè)變化。

楊浩涌：可以想象，體驗(yàn)會(huì)很棒，你買二手車，進(jìn)入一個(gè) 2-3 千輛車的大場地去挑。你怎么比呢，你去一個(gè)小店，3、5 輛車放在那，沒有挑選的空間，甚至沒法了解質(zhì)量如何。

李想：就可以直接去影響整個(gè)二手車行業(yè)的定價(jià)體系，因?yàn)橛袛?shù)據(jù)。

楊浩涌：我們的交易量可能還沒到可以去影響整個(gè)價(jià)格體系的階段，但我們制造了一個(gè)透明定價(jià)的模式，不賺差價(jià)，透明定價(jià)，這種機(jī)制本身就比那種我一頭壓低，一頭賣高的模式要好。

李想：生產(chǎn)力的提升還有很重要的一點(diǎn)就是透明，透明是最關(guān)鍵的。

一個(gè)彩蛋

郭如意：來吧，各自披露一個(gè)不為人知的、反差的特點(diǎn)。

李想：我暈車特嚴(yán)重！基本上就是大巴 100% 坐不了，基本上就是感覺快死的事兒。普通車我能堅(jiān)持一段時(shí)間，看司機(jī)水平，在我家都是我自己開車去機(jī)場，司機(jī)把車開走。參加廠商活動(dòng)，必須給我搞輛車，我開一點(diǎn)事兒都沒有，就是不能坐，從小就暈車。大巴 15 分鐘就跟死了一樣。暈得特別嚴(yán)重。暈船更嚴(yán)重，半個(gè)小時(shí)心臟就受不了了，針扎一樣痛。

楊浩涌：王者榮耀開局的時(shí)候，每次一開始，人一上去就有一個(gè)人說“猥瑣發(fā)育，別浪”，這就是王者榮耀對(duì)我的戰(zhàn)略指導(dǎo)。這還真的挺有道理的！自己實(shí)力不強(qiáng)，別自己瞎搶戲。

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