一向以經(jīng)濟耐用而著稱全球的豐田集團，這幾年在中國市場遭遇滑鐵盧。

2024 年，豐田雖以 1082 萬輛的全球銷量繼續(xù)坐穩(wěn)一，但中國市場銷量已連續(xù)三年下降，去年銷量僅為 177.6 萬輛，降幅擴大到了 6.9%。

中國市場作為豐田全球第二大市場，這幾年一直高舉新能源大旗，掀起電動化、智能化的革新浪潮。

2024 年全年，新能源汽車的市場滲透率達到了 47.6%，今年有望過半。

這讓燃油車霸主豐田倍感焦慮。

豐田的焦慮，一方面來自對手。

給豐田造成最大威脅的比亞迪，今天在新能源市場已經(jīng)蟬聯(lián)銷冠，并且，其智能化水平正大幅提升，目前已通過「天神之眼」智駕系統(tǒng)開通了無圖城市 NOA，并將智駕滲透到了 8 萬級市場。

一方面，焦慮也來源于自身。

盡管豐田已經(jīng)推出了 e-TNGA 電動化平臺、改款混動車型等一系列舉措，但這遠遠不夠。

廣汽豐田執(zhí)行副總經(jīng)理文大力曾在采 訪中直言，「我們的產(chǎn)品布局趕不上中國市場的快速變化，現(xiàn)在變得被動。如果還不快速變革，只會陷入危機。」

目前豐田智能化水平還停留在最基礎(chǔ)的 L2 級，變革第一步，只能向外求解法。

豐田形成了一條很直白的方法論，即 L4 找小馬智行，L2 找 Momenta，智能座艙找華為、騰訊。

它希望，舉國內(nèi)科技之力托舉智能化，能與新勢力們坐在同一張牌桌上。

01、「合資車企，做新能源車不行」？

合資車企曾是燃油車時代的王者。這種合作模式不僅將海外車企的尖端技術(shù)引入中國，更帶動了整個汽車產(chǎn)業(yè)鏈的成熟，豐田更借此培育出一汽豐田、廣汽豐田兩大標桿企業(yè)。

然而，當戰(zhàn)場轉(zhuǎn)向新能源領(lǐng)域時，這個曾在燃油時代穩(wěn)立潮頭的巨人，卻暴露出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身的沉重慣性。

豐田在智能化布局、電動化平臺迭代、新能源車定位上的三重短板一一顯露。

一是早期智能化投入與回報不對等。

豐田的智能化布局起步并不晚，并舍得花重金投入。

比如在 2016 年耗資 10 億美金在硅谷成立 TRI，2018 年又與愛信精機和電裝共同投資 28 億美元成立 TRI-AD，后期還花費 5.5 億美金從 Lyft 手中接盤了自動駕駛部門 Level 5。

但真金白銀砸下去，豐田并未獲得如期回報，甚至看不見量產(chǎn)希望。

原因在于豐田早期的探索方向集中在 L4，盡管發(fā)布出 L4 級概念平臺 e-Palette，以及開發(fā)出 Chauffeur 與 Guardian 雙模式并行的技術(shù)路徑，但這些技術(shù)成果都停留在概念車階段，受制于昂貴的硬件成本無法進行量產(chǎn)。

2021 年，豐田調(diào)轉(zhuǎn)船頭攻入 L2，發(fā)布了 TAD 智駕輔助系統(tǒng)，支持基礎(chǔ) L2 級功能，甚至允許駕駛員在特定條件下脫手駕駛，但也只是上車在雷克薩斯 LS 500h（起售價 107.5 萬元）和豐田 Mirai（51.5 萬元）這類豪華混動車型上。

據(jù)悉，當時 TAD 系統(tǒng)搭載了 5 個激光雷達，單硬件成本就高達 4 萬美元。

只能說，豐田早期的動作更像是進行純粹的技術(shù)創(chuàng)新探索，這種技術(shù)創(chuàng)新并不能反哺到商業(yè)回報上，當豐田反應(yīng)過來，開始思考更降本的純視覺路線時，特斯拉以及國內(nèi)的新勢力們，已經(jīng)在這個時間差中完成智駕量產(chǎn)化部署。

在國內(nèi)新能源市場風生水起時，豐田手中依然沒有足夠的獲勝籌碼。

二是電動化平臺 e-TNGA 限制智能化發(fā)展。

對于車企而言，平臺定下了汽車生產(chǎn)規(guī)?；?、可擴展化的基調(diào)，關(guān)系到車型的靈活開發(fā)與生產(chǎn)效率。

豐田在 2020 年 12 月正式發(fā)布了電動化平臺 e-TNGA，按照名稱定義，e-TNGA 并非專為新能源汽車獨立研發(fā)，而是由傳統(tǒng)燃油車 TNGA 平臺改良而來。

改良工作僅限于引入三電系統(tǒng)、優(yōu)化底盤設(shè)計、調(diào)整懸掛系統(tǒng)等基礎(chǔ)操作。

豐田在 e-TNGA 上保持了 TNGA 的模塊化設(shè)計，使其能適應(yīng)不同車型開發(fā)，讓電車與油車、油電車共享生產(chǎn)線，減輕開發(fā)成本并縮短開發(fā)周期。

但弊端在于，e-TNGA 為智能化開發(fā)與用戶體驗帶來阻礙。

一方面，由于 e-TNGA 在電子電氣架構(gòu)相對落后，沒有預留足夠接口用于智能座艙開發(fā)，滿足不了消費者對于智能交互逐級增長的要求。

另一方面，電池組、電機的固定布局，也讓車輛的空間設(shè)計單一化，比如無法像特斯拉一樣設(shè)置前備箱，在空間利用上處于劣勢。

三是新能源電動車產(chǎn)品力不足。

e-TNGA 的設(shè)計缺陷反饋到了產(chǎn)品力上，自 e-TNGA 推出后的三年時間內(nèi)，豐田僅推出兩款純電車型：bZ4X 和 bZ3。

緩慢的產(chǎn)品節(jié)奏背后，還存在產(chǎn)品力中庸，帶不起銷量的問題。

豐田bZ4X

打開第一款車 bZ4X（售價 19.98-28.78 萬元）的成績單，剛上市時其月銷量還能破千輛，到了去年年底，月銷量僅有 174 輛。

bZ4X 曾因車身設(shè)計、續(xù)航方面的問題被用戶詬病。因此第二款車 bZ3 進行了諸多優(yōu)化，三電系統(tǒng)由比亞迪提供，價格帶也下降至 20 萬級。

盡管這樣，bZ3 還是出現(xiàn)了動力系統(tǒng)出現(xiàn)故障被召回的問題，癥結(jié)或許出在 e-TNGA 平臺的配合與質(zhì)量管控上。

最新動態(tài)是，bZ3 開始「流血賣車」，部分經(jīng)銷商給豐田 bZ3 的終端裸車價已低至 9 萬多元。

這兩臺車對于豐田的意義，更像是急切證明自己可以造出新能源車。

但要造出一臺新能源好車，豐田還需進行更徹底的動作。

鉑智 7 首席項目負責人葉志輝曾在采 訪中表示，在推廣 bZ4X 時，深刻認識到顧客天然帶有「合資車企做燃油車厲害，但新能源車不行」的認知。

而當前社交媒體上，還充斥著「豐田做電車是個笑話」的大量評價。

由此，要打破這種刻板印象，豐田不能單純治療外傷，而是要完成「挫骨」級別的改變。

02、豐田變法，內(nèi)外兼修「本土化」

豐田加大了變革力度。

從被追趕者轉(zhuǎn)變?yōu)樽汾s者后，豐田決心扎根本土化建設(shè)。

先是人才團隊的「中式化」換血。

1 月份，雷克薩斯中國執(zhí)行副總經(jīng)理李暉升任豐田中國總經(jīng)理，這是豐田 1964 年入華以來的第一位華人總經(jīng)理。

廣汽豐田內(nèi)部也進行了調(diào)整。

新一款車型 bZ3X 由中國團隊全權(quán)主導，首席項目負責人由廣汽豐田的技術(shù)總監(jiān)柳文斌擔任，同樣打破了以往日本工程師擔任負責人的慣例。

其次復制特斯拉的「獨資建廠」模式。

年初一則重磅消息，豐田旗下的高端品牌——雷克薩斯將在上海耗資 50 億獨立建廠，聚焦純電車型的研發(fā)與生產(chǎn)，預計 2027 年投產(chǎn)，年產(chǎn)能達到 10 萬輛。

由此，繼特斯拉之后，豐田成為了第二個在國內(nèi)獨資建廠的外資車企。

這是雷克薩斯電動智能化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步。

按照計劃，雷克薩斯要在 2035 年實現(xiàn) 100% 的電動化，而國內(nèi)強大的供應(yīng)鏈與對口的市場需求則是實現(xiàn)這一目標的核心依托。

特斯拉打了個樣。其上海工廠的零部件國產(chǎn)化率達到 95%，2024 年在華銷量 65.7 萬輛臺，形成了以「中國速度」輻射全球的市場格局。

雷克薩斯同樣想借力打力，借助國內(nèi)完備的新能源產(chǎn)業(yè)鏈整合國內(nèi)技術(shù)，尤其在電動智能化方面提升競爭力。

人才資金的涌動，指向了這艘日系巨輪駛進的方向。

方向確定之后，首要任務(wù)是借智能化浪潮的「洋流」提速。

豐田在中國市場開始了「技術(shù)拼圖」。

• L4 級智駕錨定小馬智行，雙方將基于豐田 bZ4X 推出首款 Robotaxi 車型，該車搭載小馬智行的智駕系統(tǒng)，計劃于 2025 年至 2026 年向一線城市透風超過千臺車輛，開展全無人 Robotaxi 服務(wù)。

• L2 級智駕選定 Momenta，豐田最新推出的純電車型 bZ3C 與 bZ3X，均搭載了 Momenta 智駕技術(shù)。

尤其是豐田鉑智 3X，直接搭載了 Momenta5.0 智駕系統(tǒng)，配備 27 個傳感器，基于一段式端到端架構(gòu)，支持 L2++級別的類人駕駛。

豐田鉑智3X

值得一提的是，豐田在二者合作基礎(chǔ)上還多了層資本關(guān)系。不僅是 Momenta C 輪融資的領(lǐng)投方之一，還以 13.4% 的持股比例成為小馬智行第二大股東。

在智能座艙層面，豐田在語音交互、全場景互聯(lián)上則引入了華為方案，車載娛樂軟件、云平臺、數(shù)據(jù)安全上則由騰訊提供支持。

由此，豐田織起了覆蓋智能化全鏈的「技術(shù)合作網(wǎng)」，這背后包含兩點目的。

一是舉國內(nèi)頂尖科技之力強補智能化。

小馬智行+Momenta+華為+騰訊的組合，無疑是一劑猛藥。

值得一提的是，豐田在智駕方案上選擇了 Momenta，而不是華為。除了本身存在資本鏈條關(guān)系，同樣考慮到 Momenta 在智駕出海方面的經(jīng)驗性與穩(wěn)定性。

據(jù)悉，豐田面向全球化市場發(fā)布的純電車型，搭載的同樣是 Momenta 方案。

二是用最小試錯成本收割最成熟技術(shù)紅利。

豐田面臨的現(xiàn)狀是，當 Momenta 這類智駕第一梯隊玩家到達山頂時，豐田還在山腳掙扎。

盡管豐田在 2023 年就將「豐田汽車研發(fā)中心（中國）有限公司」更名為「豐田智能電動汽車研發(fā)中心（中國）有限公司（IEM by TOYOTA）」，并打破了一汽豐田、廣汽豐田、比亞迪豐田的組織墻，三家合資企業(yè)的工程師加入 IEM by TOYOTA 主導的研發(fā)項目。

但一切從零起步，很難靠自研快速縫合技術(shù)代差。

文大力坦言，信心還是有，但時間等不起。

尤其早期的重金自研并未讓豐田看到實質(zhì)性進展，在迫切的降本與輸出結(jié)果要求面前，豐田認識到，買技術(shù)可能比造技術(shù)更劃算。

「實際上我們目前沒有更好的解法。」文大力無奈表示，當自身力量不足以滿足市場需求時，整合社會資源就成了一種方法。

03、當豐田不再保守

豐田的轉(zhuǎn)型困境折射出合資車企在國內(nèi)的周期性生態(tài)變化。

• 合資車企 1.0 時代，由于汽車工業(yè)基礎(chǔ)薄弱，產(chǎn)品規(guī)劃、生產(chǎn)工藝上均由外方主導，合資車企推出的車型憑借技術(shù)、可靠質(zhì)量與品牌優(yōu)勢迅速占領(lǐng)國內(nèi)市場。

• 合資車企 2.0 時代，自主品牌崛起，新能源市場初露矛頭，合資車企開始重視中國市場需求，推進更多本土供應(yīng)商進入合資企業(yè)配套體系。

• 合資車企 3.0 時代，電動化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化成為主流方向后，市場格局重塑，合資車企需要與自主品牌、新勢力展開全方位競爭。

時移世易，當外方技術(shù)力量已經(jīng)不能滿足國內(nèi)市場需求時，中方力量用技術(shù)權(quán)威掌控了話語權(quán)。

這時候，合資車企決策效率低、市場適應(yīng)性差的弊端很快暴露出來。

豐田也選擇褪去長衫，丟下了保守的歷史包袱。

顛覆、變革成為關(guān)鍵詞。

一方面是下放自主權(quán)。

無論是提拔本土化人才還是國內(nèi)獨資設(shè)廠，本質(zhì)都是給予充分自主權(quán)。

相較日系高層管理策略容易受到豐田品牌定位的限制，中國化團隊更能夠通過中國化視角，針對國內(nèi)市場的特殊需求與快速變化做出及時、精準反應(yīng)。

據(jù)悉，李暉在廣汽豐田和雷克薩斯中國都積累了豐富的管理經(jīng)驗，并熟悉中國汽車市場的運作模式和節(jié)奏。

他出任總經(jīng)理后，可以縮短決策鏈條，加速豐田在中國的本土化戰(zhàn)略實施。

同理，獨資模式可避免合資企業(yè)的決策掣肘，實現(xiàn)快速響應(yīng)和利潤最大化。

另一方面是轉(zhuǎn)變造車模式。

豐田主打精密機械造車思維，追求全球車型的均衡性、耐用性，并依托數(shù)十年技術(shù)經(jīng)驗進行漸進式改良。

而理想、小鵬等新勢力主打互聯(lián)網(wǎng)思維，擅長通過軟件定義汽車與用戶思維進行前衛(wèi)創(chuàng)新。

面對新勢力的沖擊，豐田必須從固有造車模式的桎梏掙脫出來。

這在豐田新一代純電車型上有所展現(xiàn)。

以廣汽豐田的鉑智 3X 為例，它不是直接從豐田全球車型搬運而來，而是在產(chǎn)品定義上就開始重新設(shè)計，首席項目負責人柳文斌負責從車身到三電的整體規(guī)劃。

在外觀內(nèi)飾上，鉑智 3X 區(qū)別于豐田的陳舊設(shè)計，更靠近埃安霸王龍風格，定價在 10 萬級，最高續(xù)航里程 600 公里，主打超大空間與高階智駕。

豐田鉑智3X內(nèi)飾

其中也包含一些設(shè)計新意，比如配色上，車漆增加粉色，內(nèi)飾增加橙色，滿足不同類型人群偏好；

配置上增加用于緊急制動的「下電」按鈕，還配備 32 色氛圍燈、后排折疊桌板、帶電動遮陽簾的天幕等。

盡管豐田鉑智 3X 這些設(shè)計更像是在抄新勢力作業(yè)，但對比以前的中庸式設(shè)計，已經(jīng)算是大有突破。

文大力形容廣汽豐田正在經(jīng)歷「二次創(chuàng)業(yè)」，豐田鉑智 3X 以及后續(xù)的鉑智 7，都代表一場背水一戰(zhàn)。

同樣意義的還有一汽豐田打造的豐田 bZ3C，定位于轎跑 SUV，在高階智駕、智能座艙、前衛(wèi)設(shè)計上強力加碼。

改革注定是一個漫長過程。

所謂大象難轉(zhuǎn)身，豐田擁有百年造車歷史，連帶著廣汽豐田、一汽豐田也已擁有二十年歷程，燃油車基因已經(jīng)根深蒂固。

而新勢力們卻又是從科技土壤中快速生長的企業(yè)。

當日式精益體系碰撞上互聯(lián)網(wǎng)速度，一個直觀認知差異是，豐田認為車型換代需要 4-5 年的時間積淀，而新勢力能夠在一年時間內(nèi)完成 OTA 頻繁更新。

豐田被迫開啟了「倍速模式」，廣汽豐田給自己確定的追趕時刻表為：

• 2025 年智能化全面領(lǐng)先合資，緊跟新勢力；

• 2026-2027 年躋身智駕第一梯隊；

• 2030 年銷量重返 100 萬輛。

相當于，廣汽豐田要在 3-5 年內(nèi)走完新勢力十年的進化路徑。

這是一個極其艱巨的任務(wù)。

今天智能化下半場的比拼不能僅靠單個車型定勝負，而是進入了生態(tài)戰(zhàn)層面。

• 小鵬、理想等新勢力們攻堅智駕技術(shù)上限，用 AI 標榜自身；

• 比亞迪、長安等傳統(tǒng)車企則高舉「全民智駕」大旗，強化智駕平權(quán)的用戶心智。

而豐田、大眾這類合資車企同樣需要用一個標簽來強化品牌底色。

正如豐田今天依然能全球銷量第一，憑借的是穿越時間周期后經(jīng)濟耐用的品牌基因。

而要讓這種基因印入智能化層面，豐田或許需要更徹底的改革與更深度的自研動作。

無論如何，合資車企的輝煌時代早已落幕。

全球車企一哥，也離自己的舒適區(qū)越來越遠了。

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