2026年2月26日，瑞典哥德堡。

SKF 宣布，其汽車業(yè)務未來將以 SKF Vertevo 的名稱獨立運營，并計劃于 2026 年第四季度在納斯達克斯德哥爾摩上市。這意味著，這家百年軸承巨頭正式邁出了將汽車板塊完全拆分的關鍵一步。

幾乎同時，萊茵金屬Rheinmetall 也確認，正在推進出售旗下汽車零部件業(yè)務。公司已與工會達成過渡協(xié)議，保障德國廠區(qū)三年就業(yè)穩(wěn)定，并力爭在短期內簽署出售協(xié)議。理由也很明確：汽車板塊營收與利潤下滑，已不再屬于集團的核心戰(zhàn)略方向。

一北一南，兩家歐洲老牌工業(yè)巨頭，在幾乎同一時間，對“汽車業(yè)務”作出了相似的選擇：拆分，或剝離。

這不是偶然。

過去幾年，全球汽車與工業(yè)零部件領域出現了一輪高度一致的企業(yè)行為：一方面，大公司不斷拆分、剝離、瘦身；另一方面，又通過并購與重組，重新拼裝能力。這兩種看似相反的動作，實則都是為了同一個目標——在電氣化與智能化浪潮下，重新讓企業(yè)的組織結構，與技術節(jié)奏和競爭邏輯對齊。只有將“拆解舊結構”與“重構新能力”放在同一視角下，才能真正理解這一輪全球零部件巨頭的集體轉向。

那么問題來了：為什么在這一輪產業(yè)變革中，最先被推上手術臺的，不是產品，而是公司本身的組織結構？為什么“做大做全”曾經是優(yōu)勢，如今卻開始成為負擔？又是什么力量，推動一批全球零部件巨頭，在并未陷入全面危機之前，就選擇主動拆分？

本期《曉鶯說》，我們先聚焦“大公司拆分”，討論為什么曾經以“規(guī)模和完整性”為優(yōu)勢的國際巨頭企業(yè)，正在主動瘦身。

過去幾年，全球汽車零部件產業(yè)中，一批曾經以“規(guī)模龐大、業(yè)務齊全”著稱的工業(yè)巨頭，開始主動拆分自己。從德爾福拆分后誕生安波福，江森自控剝離 Power Solutions，大陸集團持續(xù)剝離動力總成與軟件業(yè)務……從傳統(tǒng)Tier 1不斷出售“非核心資產”，到越來越多企業(yè)在年報中明確提出“業(yè)務組合重塑（portfolio reshaping）”，拆分不再是偶發(fā)事件，而正在成為一種集體選擇。

值得注意的是，這一輪拆分并非發(fā)生在行業(yè)低谷期，相反，很多企業(yè)仍處在盈利與現金流相對穩(wěn)健的階段。這意味著，拆分并不是“撐不下去”的被動反應，而是對未來結構變化的主動應對。

一、拆分并非偶發(fā)

一個常被忽視的事實是：這一輪拆分，很多并非發(fā)生在企業(yè)陷入生存危機之時。相當一部分被拆分的公司，仍然保持盈利，現金流尚可，甚至在財務報表上并不“難看”。這恰恰說明，拆分并不是“撐不下去”的被動反應，而是對既有組織結構已不再適配未來競爭環(huán)境的主動修正。尤其是在汽車零部件領域，這種趨勢表現得最為集中。

原因并不復雜：今天的零部件巨頭，往往在同一家公司內部，同時承載著三種完全不同的業(yè)務邏輯——

- 強調規(guī)模、效率與穩(wěn)定交付的傳統(tǒng)制造業(yè)務；

- 重資產、路徑相對清晰的電氣化相關業(yè)務；

- 高度不確定、研發(fā)周期長、失敗率高的智能化與軟件業(yè)務。

當技術、產品和業(yè)務本身已經被拆解為不同軌道，所面臨的生態(tài)環(huán)境、競爭節(jié)奏、資源投入和回報完全不同的情況下，繼續(xù)用單一的組織形態(tài)去承載，沖突幾乎不可避免。而汽車產業(yè)在近十年的電氣化和智能化浪潮當中，技術解構速度驚人，企業(yè)的組織結構，正在被迫跟上。

二、為什么必須拆？

這一輪拆分并非單一原因驅動，而是多種結構性壓力的疊加。從已發(fā)生的案例看，大致可以歸納為四類拆分動因。

第一類：結構失配型拆分（最核心的原因）

這是本輪拆分潮中最具普遍性，也最具決定性的一類動因。

在同一家公司內部，穩(wěn)定型制造業(yè)務與高不確定性研發(fā)業(yè)務，正在發(fā)生系統(tǒng)性沖突：

制造業(yè)務追求可預測性、成本控制與效率；

智能化業(yè)務需要試錯空間、長期投入與對失敗的容忍；

一套KPI、一個董事會，面對的是兩種截然不同的世界觀。當業(yè)務已經分屬不同技術時代，拆分不再是管理選擇，而是對現實的承認。繼續(xù)捆綁，只會讓組織復雜度反噬效率。

典型案例1：大陸集團

大陸集團的拆分，是結構失配型拆分的標準樣本。

輪胎、工業(yè)材料等業(yè)務：穩(wěn)態(tài)制造、現金流導向、制造業(yè)節(jié)奏

動力總成、電氣化、軟件業(yè)務：高投入、技術路徑快速變化、人才結構完全不同

當這些業(yè)務被長期捆綁在同一集團之內，協(xié)同并未放大，反而相互牽制。大陸通過分拆動力總成、剝離軟件業(yè)務，實際上是在承認一個現實：單一組織，已經無法高效承載多個技術時代。

其實參考西門子集團，逐步將能源、醫(yī)療、工業(yè)自動化逐步拆分為獨立公司，其邏輯高度相似：不同技術節(jié)奏、風險結構與資本屬性，必須回到各自適配的組織形態(tài)中。

典型案例2：SKF汽車業(yè)務獨立

2026年2月，SKF 宣布將汽車業(yè)務以SKF Vertevo名義獨立，并計劃上市。這也并非虧損壓力下的被動選擇。

圖片來源：SKF

問題在于：

工業(yè)業(yè)務：高利潤、穩(wěn)定現金流、周期更長

汽車業(yè)務：價格壓力大、周期波動強、資本回報較低

汽車業(yè)務與工業(yè)業(yè)務的盈利結構、資本屬性與增長節(jié)奏已經明顯分化。繼續(xù)放在同一集團內部，只會掩蓋真實的價值與效率差異。當技術路徑與資本邏輯已經分化，完整性本身就成為錯配。

SKF 的拆分，本質不是“減負”，而是“糾偏”。

第二類：估值與資本壓力型拆分

過去，綜合型集團可以通過“交叉補貼”，用成熟業(yè)務的現金流，長期支持新業(yè)務的發(fā)展。但在今天，這一邏輯正在失效。資本市場越來越清晰地區(qū)分兩類資產：一類追求穩(wěn)定回報，一類押注長期成長。

當二者被強行放在同一個資產殼中，結果往往是整體長期被低估。這類拆分，往往發(fā)生在公司尚未出問題之前，其核心目的并非“更好看”，而是不再被持續(xù)誤判。

典型案例：德爾福到安波福

在德爾福時期，電子與軟件相關業(yè)務長期被包裹在傳統(tǒng)零部件估值體系中。拆分之后，安波福以“汽車科技公司”的身份重新進入資本市場，其長期價值開始被用完全不同的邏輯評估，并得到了快速發(fā)展。

這類拆分的本質，并非削減風險，而是釋放被長期壓制的價值。

類似的還有江森自控剝離汽車電池業(yè)務、聚焦樓宇與能源管理，其背后同樣是估值邏輯沖突的現實選擇。

第三類：風險隔離與不良資產剝離型拆分

需要明確的是，并不是所有拆分都帶有進攻性色彩。部分情況下，拆分的動因更為現實：長期虧損、負債壓力、歷史包袱或高周期性業(yè)務，正在拖累整個集團的信用與戰(zhàn)略空間。

這類拆分通常措辭克制，目標明確：隔離風險、提高透明度、防止問題擴散。

典型案例：通用電氣

通用電氣的拆分，本質上是高負債、長期資本占用、不同板塊之間的風險傳導，是其拆分為航空、能源、醫(yī)療三大板塊的重要背景。在這里，拆分的首要目標并不是成長，而是防止系統(tǒng)性風險繼續(xù)擴散。

在汽車零部件領域，也存在大量類似但不被廣泛討論的剝離行為：長期回報不達預期的業(yè)務線、與未來技術路徑關聯度下降的資產，往往會被悄然剝離。

第四類：戰(zhàn)略身份重塑型拆分

還有一類拆分，指向的不是業(yè)務，而是公司自身的戰(zhàn)略定位。

當企業(yè)意識到，“零部件供應商”的角色已經限制了其參與下一輪競爭，比如限制了其進入系統(tǒng)層、平臺層甚至軟件層的能力，拆分就不再只是結構優(yōu)化，而成為一次必要的身份轉換。從制造敘事，轉向系統(tǒng)、平臺與軟件敘事，才有機會從供應鏈的一環(huán)，走向體系的核心。

典型案例1：安波福

從德爾福拆分出來之后，安波福所做的第一件事，并不是擴張規(guī)模，而是重塑自身定位：從“零部件供應商”，轉向系統(tǒng)、軟件與架構能力提供者。在這一層意義上，拆分并非財務動作，而是一次競爭身份的切換。

圖片來源：安波福中國

當原有組織身份已經限制公司參與下一輪競爭，拆分就成為一次必要的“換身份”。

而當某個板塊的盈利能力持續(xù)下滑，且與集團核心戰(zhàn)略方向出現偏離，拆分剝離也會成為必要動作。

典型案例2：萊茵金屬 戰(zhàn)略轉型轉移 剝離汽車業(yè)務

Rheinmetall正在推進出售其汽車零部件業(yè)務。背景非常清晰：防務業(yè)務在地緣政治背景下高速增長，汽車板塊營收與利潤持續(xù)承壓，資源配置出現明顯不對稱。集團選擇聚焦高增長、高壁壘軍工主業(yè)，將汽車業(yè)務剝離，并通過過渡協(xié)議保障員工穩(wěn)定，屬于典型的風險隔離型剝離。

三、拆解舊結構，迎來新開始

當技術路徑被拆解、資本邏輯被分化、人才結構被重塑，繼續(xù)維持“看似完整”的組織，反而成為對未來的不負責任。拆分的意義，是為下一步組織和業(yè)務重構，騰出空間。

對企業(yè)而言，拆分讓戰(zhàn)略更加清晰，但資源配置也更加殘酷。沒有了集團兜底，每一條業(yè)務線，都必須獨立面對市場競爭。

對產業(yè)結構而言，拆分正在加速兩個變化：綜合型巨頭數量下降，專業(yè)化公司持續(xù)上升；Tier 1的邊界被不斷打散，競爭從產品層，延伸到組織形態(tài)層和更細的能力層。

在電氣化與智能化時代，組織是否與技術節(jié)奏同頻，正在成為新的競爭變量。

當舊結構被拆解，真正的問題才剛剛開始顯現：新的能力，將如何被重新拼裝？

新的組織，又將以什么方式成長？

這是下期《曉鶯說：規(guī)模的終結》要回答的問題。

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