當(dāng)特斯拉將汽車產(chǎn)業(yè)的舊規(guī)則顛覆粉碎，傳統(tǒng)燃油車制造商的最后尊嚴(yán)，如果通用和大眾不能守住，那么必然是豐田來完成這一職責(zé)。

倘若三四年前福布斯/財(cái)富的車企排名還是看豐田與大眾PK，如今的爭(zhēng)斗焦點(diǎn)便截然不同。就像那個(gè)指標(biāo)——汽車制造商市值，盡管大眾這些年只有豐田一半不到，但畢竟曾經(jīng)在2005年與保時(shí)捷斗爭(zhēng)時(shí)憑借惡炒達(dá)到過6千億美元紀(jì)錄——而如今，市值角力變成了豐田和那個(gè)門外野蠻人之間的較量。

特斯拉，終于在2020年，市值首次躍居汽車行業(yè)第一，并突破2,000億美元大關(guān)。燃油車的粉絲或許還在一口咬定“做多做空”降低了市值和股價(jià)的含金量，但終究指標(biāo)與企業(yè)的成長(zhǎng)性掛鉤，傳統(tǒng)車企的后續(xù)增長(zhǎng)期望，以及在純電動(dòng)領(lǐng)域的作為，難道真的比不過特斯拉？

默默地、穩(wěn)穩(wěn)地推進(jìn)，這是豐田除了十多年前一度盲目擴(kuò)張之外，一貫的行事方式。電氣化，乃至于純電動(dòng)車領(lǐng)域，也是概不例外。

在《豐田，箭已離弦》里，我們形容豐田純電動(dòng)業(yè)務(wù)經(jīng)過三年孵化，到了“見龍?jiān)谔铩钡陌l(fā)力階段。去年6月，豐田在東京青海Palette Town摩天輪腳畔發(fā)布電氣化戰(zhàn)略，讓世人十年來首次見到“激進(jìn)豐田”，之后在東京車展鋪開闡釋、進(jìn)博會(huì)首次展出實(shí)用車型，終于“豐田純電動(dòng)車”要與終端消費(fèi)者親密接觸。

于是，第七屆豐田技術(shù)空間的主題，讓人窺得：原來傳統(tǒng)車企阻擊特斯拉，仍然還是需要依靠有條不紊、徐徐乃疾。

到底是電動(dòng)車，還是豐田？

如果回顧去年熱海畔那個(gè)令人震驚的豐田電氣化戰(zhàn)略，業(yè)界大多數(shù)人會(huì)揉揉眼睛，懷疑自己是不是看錯(cuò)了——豐田會(huì)如此激進(jìn)？

豐田新舊電氣化目標(biāo)對(duì)比

早在2017年，豐田計(jì)劃到2030年電氣化車輛全球每年銷售550萬輛以上、2050年CO2零排放，2019年的新目標(biāo)將原定2030年的550萬輛以上電氣化車輛銷量目標(biāo)提前到2025年實(shí)現(xiàn)，其中混動(dòng)車HEV和插電式混合動(dòng)力混合動(dòng)力車PHEV銷量為450萬輛以上，而EV和FCEV銷量則達(dá)到100萬輛以上。

自2012年豐田全球混動(dòng)車年銷量突破百萬輛大關(guān)之后，2018年豐田全球電氣化車輛銷量超過160萬輛，到2020年中已經(jīng)累計(jì)超過1,500萬輛，豐田電氣化成果確實(shí)斐然，只是那個(gè)目標(biāo)過于激進(jìn)，達(dá)到的可行性又有幾何？

我曾經(jīng)做過一次換算：按照舊計(jì)劃2030年達(dá)成年銷量550萬輛，年平均復(fù)合同比增幅要達(dá)到10.8%；新目標(biāo)下則需要年增長(zhǎng)19.3%，幾乎高出一倍?；仡欂S田電氣化車輛銷量增長(zhǎng)曲線，除了2012年因?yàn)檎攮h(huán)境和車型中改而幾近翻倍之外，2013年至2017年的豐田混動(dòng)車銷量增速分別是5%、-1%、-5%、16%和8%?？梢?%到10%屬于常態(tài)，而以兩成的高速度持續(xù)飛漲，難度可想而知。

2018年豐田全球汽車銷量同比增長(zhǎng)2.0%至1,059.4萬輛，2025年前后豐田全球銷量大約可達(dá)1,300~1,400萬輛左右。550萬輛便意味著40%的車輛為電氣化版本，純粹采用電驅(qū)動(dòng)的EV和FCEV則要占到7~8%左右。也就是說，6年后你所見到豐田賣出的新車，每5輛就有2輛采用電氣化技術(shù)，每12輛就有1輛是純電驅(qū)動(dòng)。

但豐田骨子里的求穩(wěn)和保守并不會(huì)變。

將去年東京車展、進(jìn)博會(huì)和今年技術(shù)空間的展出信息全部匯總起來，甚至關(guān)聯(lián)到此前的豐田技術(shù)宣傳，不難發(fā)現(xiàn)，豐田的“激進(jìn)”外表之下，依然還是那個(gè)追求厚積薄發(fā)的豐田。

“豐田的EV車技術(shù)是基于成熟的HEV技術(shù)基礎(chǔ)之上的”，這是技術(shù)路線上的持重；與一眾整車企業(yè)和供應(yīng)商結(jié)伴，這是商業(yè)模式上的求穩(wěn)；“雷克薩斯UX200e，首先是一輛雷克薩斯”，這是傳播口徑和理念灌輸上的謹(jǐn)慎。

在豐田純電動(dòng)產(chǎn)品落地的節(jié)奏里，穩(wěn)妥依然為上：日本本土首款純電動(dòng)產(chǎn)品為超小型電動(dòng)車（Ultra-compact），可以視為K-car的電動(dòng)版；而投放中國(guó)的純電動(dòng)車又是以C-HR/奕澤EV和雷克薩斯UX200e來打頭陣，一方面這些車型定位年輕化，而新一代消費(fèi)者更容易接受純電動(dòng)車，另一方面新設(shè)計(jì)和新技術(shù)也更容易納入到全新車型身上，在最壞的推演下，這些新車經(jīng)得起市場(chǎng)失敗的考驗(yàn)，畢竟還有卡羅拉、凱美瑞、榮放等一眾成熟老大哥在守住陣地。

技術(shù)層面，豐田非常明智地將HEV與EV技術(shù)關(guān)聯(lián)起來，盡管在規(guī)格上面存在非常明顯的差異，然而終究都屬于電氣化大范疇，因此通用性被加以利用至極致。

九十年代到2000年被豐田定義為混動(dòng)車HEV的認(rèn)知期，豐田動(dòng)力控制單元PCU首創(chuàng)溫度傳感器內(nèi)置IGBT，不過功率密度較低，每KVA體積17.4L，電池從圓柱形鎳氫向方形過渡；隨后是擴(kuò)銷期的第二代技術(shù)，三電繼續(xù)全面升級(jí)；2010年前后的正式普及期，電池采用無刷電機(jī)，而電機(jī)轉(zhuǎn)速倍增至13,500rpm；2015年前后的全車系推廣期，不但PCU功率密度達(dá)到第一代的2.5倍，而且電池也進(jìn)入鋰離子開發(fā)階段，電機(jī)轉(zhuǎn)速直指17,000rpm，體積從第一代的5.1L減至2.2L。

之前訪問位于常熟的豐田汽車研發(fā)中心（中國(guó)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱“TMEC”）時(shí)，技術(shù)人員告訴《每日汽車》記者，幾種新能源汽車模式在電機(jī)電控方面存在較大的通用性，“以HEV為基礎(chǔ)，拿掉汽油機(jī)總成，放大電池電機(jī)，便是EV；將HEV電池電機(jī)放大，并且汽油機(jī)關(guān)聯(lián)到電池，可以對(duì)其充電，則是PHEV；用氫燃料燃料電池取代汽油機(jī)給電池充電，則是FCEV?！睋Q句話說，全力猛攻HEV的時(shí)代，豐田錯(cuò)失了一部分EV市場(chǎng)，但技術(shù)層面卻在無形中給后續(xù)發(fā)力做好了鋪墊，將幾種技術(shù)路線彼此關(guān)聯(lián)、從路“線”鋪開為“面”。

豐田的電氣化技術(shù)路線

當(dāng)特斯拉更多地強(qiáng)調(diào)“新奇體驗(yàn)”，將自動(dòng)駕駛、OTA率先呈現(xiàn)給消費(fèi)者，試圖構(gòu)建起“汽車?yán)锏奶O果”時(shí)，豐田在強(qiáng)調(diào)什么？以本次技術(shù)空間的宣講重點(diǎn)看，仍然還是沿襲了“開不壞的豐田”理念，即可靠性、耐久性，只不過在電氣化時(shí)代有了新的維度——100%電池容量維持率。

根據(jù)履新的TMEC高級(jí)執(zhí)行副總經(jīng)理岸尚宏的介紹，豐田通過對(duì)電池材料、封裝構(gòu)造和制動(dòng)系統(tǒng)的優(yōu)化，在有效抑制電池老化等技術(shù)方面，達(dá)到世界頂級(jí)水平，從新車到行駛十年，電動(dòng)汽車?yán)m(xù)航里程來衡量100%電池容量維持率，顯然從第一代普銳斯PHEV到第二代普銳斯PHEV再到C-HR/奕澤EV和雷克薩斯UX200e，電池衰減速度在下降，續(xù)航保持能力得到顯著提升。

如果只看岸尚宏的PPT，可能你會(huì)覺得“完全沒有量化指標(biāo)”。別著急，2019年曾任普銳斯總工程師、后來掛帥純電動(dòng)業(yè)務(wù)的豐島浩二，曾經(jīng)透露過一個(gè)數(shù)字：豐田的目標(biāo)，是讓車載電池能在10年后保持90%的續(xù)航能力，從而推動(dòng)新車的保值，因?yàn)樵谪S田看來豐田的品牌形象與 “高質(zhì)量” 、“耐用性” 等標(biāo)簽關(guān)系緊密，對(duì)于公司來說，如若一輛純電動(dòng)汽車的價(jià)值在出售后很快縮水，并不是件好事。

謀定而后動(dòng)，厚積而薄發(fā)，卻又不得不承認(rèn)在“無所不用其極”的對(duì)手面前，容易節(jié)拍落后一二——豐田的本質(zhì)，仍然是在用古老的東方哲學(xué)去運(yùn)作電動(dòng)車業(yè)務(wù)。還是那個(gè)把“靠譜”放在首位的豐田，沒錯(cuò)，哪怕披上了電動(dòng)化的外衣，戴上了激進(jìn)的帽子。

快與慢的抉擇

西方與東方，極致與均衡，快與慢，這三組對(duì)稱概念，以哲學(xué)的對(duì)立統(tǒng)一性，貫穿了歷史、社會(huì)和商業(yè)。

倘若說，在汽車行業(yè)，大眾和特斯拉分別在燃油車和電氣化領(lǐng)域運(yùn)用西方思維“做到極致”，那么豐田就是把東方哲學(xué)融合到汽車產(chǎn)業(yè)運(yùn)作當(dāng)中，追求平衡、穩(wěn)妥，從燃油車時(shí)代到電氣化階段，都沒有更改。因此豐田PK特斯拉，在根源上，是東方和西方兩種哲學(xué)思路的斗爭(zhēng)，只不過，西方的代表由燃油車時(shí)代的通用與大眾，切換成了特斯拉而已，正如美國(guó)制造業(yè)的符號(hào)從鋼鐵汽車轉(zhuǎn)變?yōu)镮CT，圣地從底特律更改成硅谷。

比起特斯拉，豐田顯然還是太慢、太保守了。

在技術(shù)空間的產(chǎn)品宣講和試駕環(huán)節(jié)，豐田一直在強(qiáng)調(diào)電池可靠性、懸架性能（彎道側(cè)傾等等）。這樣顯然是利弊共存，能夠更好地“討好”當(dāng)前的燃油車粉絲，便于消費(fèi)者使用習(xí)慣過渡，但也可能會(huì)喪失一部分先機(jī)。而續(xù)航里程的標(biāo)簽和車機(jī)的保守，更是暴露了豐田不大不小的短板。

回看中國(guó)市場(chǎng)的純電動(dòng)車產(chǎn)品，“超大續(xù)航里程”是當(dāng)下絕大多數(shù)企業(yè)都會(huì)拿來大書特書的重點(diǎn)，畢竟消費(fèi)者還不能徹底脫離續(xù)航焦慮。就像小鵬P7達(dá)到了705公里續(xù)航，并且我在體驗(yàn)過程中也的確感覺到，在開了空調(diào)的前提下，屏幕上“剩余里程”每下降1公里，實(shí)際地圖上開過的里程還不止1公里。豐田的第一批實(shí)用化純電動(dòng)車這方面卻太過保守，四百多公里的續(xù)航放在幾年前還算好看，現(xiàn)在就實(shí)在談不上亮眼。

我很明白豐田為什么強(qiáng)調(diào)的是“100%電池容量維持率”、可靠耐久性，而不是超大續(xù)航里程和新穎的人機(jī)界面，畢竟豐田寶貴的口碑傳承就是可靠耐用，習(xí)慣了享受這樣的口碑紅利和品牌勢(shì)能。

然而，這個(gè)時(shí)代越來越強(qiáng)調(diào)流量、快速、吸引眼球，過于實(shí)誠(chéng)篤厚的做法會(huì)與一部分機(jī)會(huì)失之交臂。正如燃油車時(shí)代，產(chǎn)品配置策略往往會(huì)堆出一些“旗艦款”，性能和價(jià)格都居高，其實(shí)買者寥寥，但是可以用來展示給市場(chǎng)：我有這樣強(qiáng)大的技術(shù)，我可以提供這樣先進(jìn)的車型。因此豐田不妨也試著打造“超能續(xù)航旗艦款”這樣的車型，用六七百公里的續(xù)航做個(gè)噱頭。

當(dāng)然豐田也在想方設(shè)法“切換到快道”，不過還是聚焦在公司架構(gòu)和業(yè)務(wù)模式上，更為靠近終端的業(yè)務(wù)還是稍稍“嫌慢”。這也有合理之處，加快腳步之前更需要固本培元，正如諸葛孔明在東吳舌戰(zhàn)群儒之前提及的，下猛藥之前應(yīng)該以肉粥補(bǔ)身體。豐田對(duì)純電動(dòng)業(yè)務(wù)的加碼，是從業(yè)務(wù)模式開始進(jìn)入快節(jié)奏的，而并不是簡(jiǎn)單地催促產(chǎn)品部門推進(jìn)新車落地。

2016年豐島浩二被豐田章男選為純電動(dòng)車業(yè)務(wù)的掌門人，起步時(shí)幾近“青蘋之末”，種子期投資僅為9.6億日元（折合890萬美元），團(tuán)隊(duì)只有四個(gè)人，一直到產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)入關(guān)鍵期的2019年，核心團(tuán)隊(duì)也只有350人，并且員工只有不到一半的人來自豐田汽車內(nèi)部，剩下的成員則來自合作的公司。

但是，小有小的好處，青澀有青澀的優(yōu)勢(shì)。那就是，類似初創(chuàng)公司，擺脫了巨頭公司尾大不掉的缺點(diǎn)和冗贅繁雜的流程，能夠更快地決策和響應(yīng)變化。豐田章男希望以初創(chuàng)公司的速度和創(chuàng)造力，為電動(dòng)化等新業(yè)務(wù)部門注入活力，這也意味著，要在豐田傳統(tǒng)的拜占庭式官僚體制之外建立一個(gè)全新的結(jié)構(gòu)。最終的結(jié)果，則是創(chuàng)建了一個(gè)更精簡(jiǎn)、更高效和更扁平的開發(fā)過程。

這對(duì)豐田來說，是一個(gè)徹底的轉(zhuǎn)變。一直以來，豐田已經(jīng)習(xí)慣了官僚審核，重大問題的正常決策過程需要10次簽字，其中包括豐田章男本人。而純電動(dòng)車業(yè)務(wù)只需要三枚簽章：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、豐島浩二和豐田執(zhí)行副總裁寺師茂樹。為了加速開發(fā)的效率，豐田不僅給技術(shù)部門提供了更多的空間和機(jī)會(huì)，在設(shè)計(jì)領(lǐng)域，同樣也突破舊有固化思維的限制，讓團(tuán)隊(duì)想象力得到最大程度的自由發(fā)揮。

快與慢，抉擇里有悖論也有兼得。當(dāng)特斯拉兵臨城下，純電動(dòng)大勢(shì)所趨，傳統(tǒng)汽車制造商不但需要咬牙守好當(dāng)前的陣地和過渡階段，也要背著更為沉重的歷史包袱與輕裝上陣的特斯拉賽跑。

怎么樣將快和慢交融？又如何應(yīng)對(duì)特斯拉與電氣化趨勢(shì)的沖擊？豐田交上了自己的答卷。不能出于汽油車粉絲的習(xí)慣強(qiáng)行吹噓那是一張滿分考卷，但至少在堅(jiān)守和創(chuàng)新的兩難境地里，我們能夠更清晰地看到希望與可能。

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