汽車界的傳奇人物鮑伯?盧茨剛剛出了一本新書，給他以前的老板們打了個分，點(diǎn)評他們的領(lǐng)導(dǎo)水平和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。寶馬、福特、克萊斯勒、通用汽車等公司歷史上的傳奇掌門人紛紛中槍?！　?/p>

　　2009年，鮑伯?盧茨站在一輛通用沃藍(lán)達(dá)下方。

　　總是直言不諱的鮑伯?盧茨

　　鮑伯?盧茨曾經(jīng)在四家車企里擔(dān)任過將近50年的高級管理者。他2010年退休，隨后以作家和演講家的身份開辟了職業(yè)生涯的第二春。他最擅長的事是解析人們關(guān)心的汽車界謎團(tuán)。繼2011年出版了一本名叫《造車人vs.數(shù)錢人》(Car Guys vs. Bean Counters)的書后，最近盧茨又出版了一本名叫《偶像和傻瓜：領(lǐng)導(dǎo)力大實(shí)話》(Icons and Idiots：Straight Talk on Leadership)的新書。盧茨在這本書中描述了他幾個老板的”怪癖和愚蠢程度”，還給他們的領(lǐng)導(dǎo)水平打了分。我們可以發(fā)現(xiàn)，書中出現(xiàn)的大多數(shù)CEO都缺乏某些素質(zhì)。

　　這本書是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)力的，是我60多年來總結(jié)觀察的結(jié)果。這些故事并不是要抨擊誰，也不是要打擊報復(fù)。隨著這么多年過去，怒氣和憤懣也早已煙消云散了。我想做的就是通過展示成功領(lǐng)導(dǎo)者的人性弱點(diǎn)以及他們的成功來呈現(xiàn)這些人的復(fù)雜性。我得出的結(jié)論是，大多數(shù)成功的領(lǐng)導(dǎo)者在精神和情緒上都有些偏曲?？梢哉f他們都缺乏耐心，比較倔強(qiáng)、固執(zhí)己見，不容易被滿足，而且獨(dú)斷專橫。然而，正是這些特質(zhì)引導(dǎo)他們獲得了成功。

　　商業(yè)界很喜歡把事情量化，所以我也把書里提到的每個話題都列了個簡短的提綱。然后我根據(jù)我個人認(rèn)為最重要的一些領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)按每項(xiàng)1到10分對他們進(jìn)行打分。這些素質(zhì)包括正直、勇氣、風(fēng)格、溝通技巧、剛強(qiáng)、變通、堅(jiān)定、專注、做事情的輕重緩急、創(chuàng)意和成果等等。完美的成績是345分。

　　埃伯哈德?馮?金海姆　　

　　1990年1月，馮?金海姆參加北美國際車展，身邊是一輛寶馬850i轎車。

　　1970年至1993年任寶馬公司董事長

　　盧茨說：”在他手下工作并不總是很愉快，他把寶馬變成了一個成功的全球豪車品牌。”

　　盧茨的打分：297

　　一天，公司高層開會，馮?金海姆問，公司庫存還有多少沒賣出去的轎車。我說我最近沒有查過，但是我相信具體數(shù)字應(yīng)該在200輛左右。馮?金海姆說：”我很震驚，你居然不知道具體數(shù)字。盧茨先生，我告訴你，到今天早上為止，我們的存貨有不多不少207輛轎車。”作為一個老板，打聽到下屬職責(zé)范圍內(nèi)的某個不起眼的信息，然后在其他人面前詢問這個下屬具體的數(shù)據(jù)或情況，來讓下屬們感到害怕，是一種非常不公平的伎倆。大家應(yīng)該是共同努力促進(jìn)收入和利潤，老板這樣做無益于健康的合作。

　　這件事幾乎立即引發(fā)了我與馮?金海姆的第一次不合。隨著我和他的關(guān)系越來越緊張，我的反應(yīng)也幫了倒忙。由于我覺得我沒辦法與他真誠地探討我們的工作關(guān)系，我就把我的感受、焦慮和失望向我的下屬和同事們傾訴。他們可能表面上對我表示同情，但是很可能我私下里對老板的很多負(fù)面評價最后都傳到了馮?金海姆的耳朵里。毫無疑問，這些話讓他感到擔(dān)憂，可能甚至擔(dān)心我在圖謀搞”政變”。因此我們的關(guān)系進(jìn)入了惡性循環(huán)，直到最后我接到了來自福特公司(Ford)的工作邀請。

　　我本來決定恨他一輩子的，但是許多年過去了，我們倒是經(jīng)常在一起吃飯。我竟然情不自禁地喜歡上了這個年紀(jì)更大、更睿智、更自信的馮?金海姆。以前的老同事告訴我，他變得更坦率，更喜歡分享，也不那么愛玩權(quán)術(shù)了。他是一個多好的CEO呢?一句話：不可思議。在他的任期內(nèi)，寶馬公司變成了全球三大豪車品牌之一。鑒于他為股東們創(chuàng)造的財富，這個集貴族和流氓氣質(zhì)于一身，靠秘密、恐懼、耍手腕和缺乏信任感統(tǒng)治團(tuán)隊(duì)的老板必須被列為汽車史上最成功的CEO之一。

　　菲利浦?考德威爾　　

　　1993年，考德威爾在密歇根州迪爾伯恩市的福特公司。

　　1980年至1985年間任福特CEO

　　盧茨說：”他很難讓人喜歡，幾乎沒有任何幽默感，但他因?yàn)閷|(zhì)量和對產(chǎn)品精益求精的專注而獲得了人們的尊敬?！?/p>

　　盧茨的打分：241

　　雖然我與菲爾?考德威爾共處過很長時間，其中既包括與很多人在一起，也有很多我與他獨(dú)處的時間，但是只要有他出現(xiàn)，那種不舒服的感覺就從來沒離開過。菲爾是個滴酒不沾的人。無論是紅酒、白酒、啤酒、咖啡，還是茶，他都不喝。后來我也習(xí)慣了他的這個癖好。每次服務(wù)員問他要什么餐前酒，他總是拒絕。而且他總是對我說：”如果你想喝，你就點(diǎn)吧?！苯Y(jié)果是我也不想喝了，因?yàn)槲也幌胱屗X得我是個酒鬼。

　　菲爾從來不會在討論中認(rèn)輸。有一次我為一個新皮卡項(xiàng)目準(zhǔn)備了兩個小時的產(chǎn)品演示。但是菲爾對細(xì)節(jié)永遠(yuǎn)不會滿足，而且他顯然需要讓大家把他看作是商用汽車領(lǐng)域的一個大行家。我根本沒辦法完完整整地做完演示，總是不停地被他打斷。菲爾一層一層地挖掘我當(dāng)時還算相當(dāng)豐富的知識儲備，問我們到底要怎么做，為什么這樣做，針對的目標(biāo)是誰，不停地拋出越來越刁鉆的問題。最后有人提醒我們預(yù)訂的吃飯時間到了。菲爾才意猶未盡地宣告休戰(zhàn)，還說還要另找時間繼續(xù)這場重要的談話(不過并沒有發(fā)生)。

　　有些人可能覺得，像小說《凱恩號嘩變》那樣把菲爾”逼宮”下臺也許是個不錯的選擇，因?yàn)榉茽柕男愿窈芟瘛秳P恩號嘩變》里的奎格船長：性子小氣，特別在乎個人威望，不在乎下屬，在商業(yè)判斷上愛出昏招。但是這可能是個錯誤的結(jié)論。盡管他缺乏實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，也缺乏當(dāng)”造車人”的興趣和技術(shù)，而且總是喜歡用更多的數(shù)據(jù)來佐證很明顯的邏輯決策，但是菲爾有很強(qiáng)的目的感，就是要讓福特變成全世界的質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)者。這個優(yōu)點(diǎn)掩蓋了他的很多怪癖和弱點(diǎn)?？梢哉f他游走在強(qiáng)迫癥的邊緣。但是在質(zhì)量問題上，只有一個強(qiáng)迫型的人格才能催生一個”沒有人是完美的”的企業(yè)文化。

　　哈羅德?波林　　

　　哈羅德?波林與福特金牛轎車。

　　1990年至1993年任福特CEO

　　盧茨說：”強(qiáng)硬，固執(zhí)己見，不妥協(xié)，他是那種堅(jiān)持‘如果沒法衡量它，它就不存在’的人?！?/p>

　　盧茨的打分：271

　　波林曾說過，世界上沒有哪個項(xiàng)目是因?yàn)樘⒉蛔愕蓝粦?yīng)被質(zhì)疑;沒有成本是低到不能再砍掉20%的;沒有哪筆經(jīng)費(fèi)是充分合理、不需要被仔細(xì)調(diào)查是否存在虛報謊報的。這是一種對財務(wù)病態(tài)的斤斤計(jì)較。我在財務(wù)上的大手大腳被他一次次地駁了回來。這種錙銖必較的悲劇之處在于，它不僅妨礙了進(jìn)步，使人喪失信心，而且也拉高了隱藏的浪費(fèi)和成本————比如調(diào)查的成本、為開支辯護(hù)的成本，以及那些聰明人為了想出另一條能把事情辦成的辦法而花費(fèi)的成本。

　　我討厭和波林一起工作，給人的感覺就像又進(jìn)了一次新兵營。但是波林教會了我一個道理，那就是強(qiáng)硬、不妥協(xié)、冷酷甚至近于卑鄙的節(jié)約成本的手段和成本評估可能會帶來重大的節(jié)約。它迫使規(guī)劃人員重新檢討有多少工具設(shè)備可以重復(fù)使用，有多少零部件可以沿用過去車型的部件，有多少車身樣式和版本是真正必要的，而不是有沒有都無傷大雅。后來我到克萊斯勒(Chrysler)和通用公司(GM)工作后，波林的這一套方法也起了不小的作用，只是我總是努力潛移默化地把它灌輸?shù)接哪小⒐に嚭褪袌雠袛嘀小?/p> [page]

　　李?艾柯卡　　

　　1983年2月，李?艾柯卡在拍一則電視廣告。

　　1989年至1992年任克萊斯勒CEO

　　盧茨說：”他是個行動派，會激勵人，他的確是美國工業(yè)史上最有實(shí)力、最有魅力和最成功的領(lǐng)導(dǎo)者之一?！?/p>

　　盧茨的打分：305

　　我的就職會議是在李?艾柯卡的辦公室里召開的，當(dāng)時他的表現(xiàn)從很多方面看都是很典型的。他感情充沛，熱情揚(yáng)溢，表達(dá)意見很堅(jiān)定，給人的感覺就是他說的都是真理，不能被質(zhì)疑。我當(dāng)時想，我該告訴他壞消息嗎?我是否應(yīng)該給他一份他沒有要求過的市場調(diào)查?但是這樣會疏遠(yuǎn)我和新老板的關(guān)系。他顯然不喜歡我自作聰明的態(tài)度。他雖然沒有很多實(shí)際操作，但是他不喜歡一個下屬告訴他：你錯了。我發(fā)現(xiàn)很難理解一個覺得自己受到了下屬威脅的領(lǐng)導(dǎo)。不過李?艾柯卡也有鮮為人知的一面，那就是他雖然在臺面上威風(fēng)凜凜，但在臺下卻有脆弱和缺乏安全感的一面。

　　我當(dāng)時不是李?艾柯卡的繼任者。雖然董事會的很多成員認(rèn)為應(yīng)該是我接班，但是李?艾柯卡卻堅(jiān)決反對。我太自信，太沖動，太不可預(yù)測，太不老練，太情緒化，而且經(jīng)常喜歡在錯誤的時間說錯誤的事情。簡而言之，我太像李?艾柯卡了!他自己甚至頒布了一個簡稱”ABL”的接班人計(jì)劃，意思就是：”誰上都行，就是盧茨不行!”

　　當(dāng)他活力充沛的時候，當(dāng)出現(xiàn)危機(jī)的時候，當(dāng)他覺得有使命感的時候，他會表現(xiàn)出最好的一面。你只能仰慕他的專注，他輕松地在公司面前說出每個問題，然后帶頭行動。他的能量、樂觀和熱情是具有傳染性的。僅憑他的個性和辯論技巧，他就能讓人相信明顯是不可能的事或是錯誤的事。雖然有些善變、愛前后矛盾、喜歡抬杠、有點(diǎn)不安全感，而且喜歡故做姿態(tài)和嚇唬人，但是他仍然是一個成功領(lǐng)導(dǎo)的化身。

　　羅伯特?伊頓　　

　　1993年的北美國際車展上，伊頓(左)與盧茨在一輛Prowler轎車旁合影。

　　1993至1998年任克萊斯勒CEO

　　盧茨說：”他是一個魅力和能力都不錯的領(lǐng)導(dǎo)，但是在‘對等合并’中在計(jì)謀上慘敗給了狡猾的德國人?！?/p>

　　盧茨的打分：229

　　鮑伯?伊頓被招進(jìn)克萊斯勒當(dāng)李?艾柯卡的接班人之前，他還是通用汽車的歐洲區(qū)負(fù)責(zé)人。鮑伯是個有經(jīng)驗(yàn)、有禮貌、講話得體、懂業(yè)務(wù)的人。由于在通用的幾十年里看慣了業(yè)務(wù)的一片大好和蒸蒸日上，養(yǎng)成了他成熟、冷靜、自信的風(fēng)度。我們很好地分擔(dān)了各自的職責(zé)。我們的產(chǎn)品很受歡迎，而且我們也保證了多數(shù)功勞都被算在鮑伯頭上。他的聰明才智告訴他要學(xué)會適可而止，不要插手他認(rèn)為憑自己的力氣很難改進(jìn)的事。

　　1998年，戴姆勒-奔馳(Daimler-Benz)與克萊斯勒合并后，戴姆勒的CEO尤根?施倫普來到奧本山，他和鮑伯一起制訂了一份一開始被稱為”對等合并”的計(jì)劃。施倫普是個威風(fēng)凜凜的高個大漢，聲音宏亮，鮑伯?伊頓有點(diǎn)矮胖，臉上有些皺紋，外表低調(diào)?？梢赃@么說，施倫普就像站在鮑伯身邊的一個傲慢的巨人。很顯然這次合并絕對不會使雙方變成一家聯(lián)營企業(yè)。不久后鮑伯就離職了，據(jù)稱拿到了2.5億美元左右的遣散費(fèi)。

　　克萊斯勒的命運(yùn)很快走上了下坡路。鮑伯?伊頓成了過街老鼠。他是導(dǎo)致克萊斯勒半死不活的總設(shè)計(jì)師，是輕易就被老經(jīng)世故的施倫普騙了的笨蛋。但是在這些針對伊頓的中傷中，很多人忘了一點(diǎn)，那就是他已經(jīng)做到了私人企業(yè)系統(tǒng)希望一個CEO能做到的事：他運(yùn)營了一家優(yōu)秀的公司，使它成了一個值得并購的合作伙伴，而且把它與一個更大的公司進(jìn)行了合并，在這個過程中為克萊斯勒的股東創(chuàng)造了巨大的財富。鮑伯?伊頓的聲譽(yù)受損是不公平的。

　　里克?瓦格納　　

　　瓦格納(左)與盧茨坐在一輛2006款Pontiac Solstice跑車量產(chǎn)版里(2004年)。

　　2000年至2009年任通用CEO

　　盧茨說：”從教育、背景、氣質(zhì)、身體狀況來說，他幾乎是個理想的CEO。那些誹謗他的人都不了解他做的所有好事?！?/p>

　　盧茨的打分：239

　　與我在職業(yè)生涯中認(rèn)識的其他企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不同的是，里克?瓦格納很少表現(xiàn)出什么”怪癖”。他總是很有禮貌，很友好，而且樂于傾聽反對的意見。他沒有高管的架子，甚至有點(diǎn)過于低調(diào)。他相信自己只是一個為股東服務(wù)的人，只是被雇來打工的。他擅于說服人，頭腦聰敏，而且非常擅于溝通。

　　里克是一個標(biāo)準(zhǔn)的愛惜下屬的領(lǐng)導(dǎo)。他相信下屬的直接報告，很少對瑣碎事務(wù)進(jìn)行微觀管理，有時甚至到了過分的地步。有些高管可能看起來、聽起來都干得不錯，但事實(shí)上干得很少，或是發(fā)揮不了決定性作用，但是里克有時卻看不出來。簡而言之，他容忍了那些庸才的表現(xiàn)。

　　但是當(dāng)全世界經(jīng)濟(jì)開始出問題時，他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就不能很好地適應(yīng)公司了。里克不擅長下達(dá)艱難的命令，比如減少經(jīng)銷商或是砍掉一些品牌。盡管他經(jīng)常談起這樣做的重要性，但是他從來沒有把他的意愿強(qiáng)加給持反對意見的人，甚至包括我在內(nèi)。他是一個非常好的人，但是他太善良，太喜歡自省，在很多事上想得太多，沒有幫他的公司挺過2008到2009年的動蕩。他是一個完美的”盛世”CEO。他的戰(zhàn)略無懈可擊，他本來可以更成功，可惜時運(yùn)不濟(jì)。而且通用”一刀未砍”的成本負(fù)擔(dān)和文化特性也證明了他的失敗。

　　本文改編自鮑伯盧茨的新書《偶像與傻瓜》，本書由Portfolio出版社于2013年6月4日出版。

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