兩人都是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，都是喜歡鉆研產(chǎn)品的人，都有著對(duì)用戶體驗(yàn)的深度思考，都曾把自己創(chuàng)辦的公司運(yùn)營(yíng)托付給頂級(jí)職業(yè)經(jīng)理人，一心鋪在產(chǎn)品上。他們以前是“互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理”，現(xiàn)在攜幾百億資本擼起袖子造車，開(kāi)始擔(dān)當(dāng)“汽車產(chǎn)品經(jīng)理”。據(jù)說(shuō)他們?cè)诟髯缘脑燔図?xiàng)目里，最“享受”與設(shè)計(jì)師和工程師們混在一起，坐在油泥模型里研究體驗(yàn)架構(gòu)，討論一個(gè)功能到底設(shè)計(jì)成什么形式才能最大化用戶價(jià)值。

這與大洋彼岸的另一個(gè)人非常相似：埃隆·馬斯克。

Elon Musk與前女友Amber Heard（《海王》女主角，約翰尼德普的前妻）曬Ins撒狗糧

同樣是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，馬斯克以前也是搞互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的，后來(lái)進(jìn)入復(fù)雜硬件與能源領(lǐng)域，開(kāi)始搞太陽(yáng)能、火箭和電動(dòng)汽車。傳說(shuō)在特斯拉，馬斯克一周只坐鎮(zhèn)兩天（另外三天造火箭送人類去火星殖民，一天用太陽(yáng)能拯救地球能源危機(jī)，剩下一天陪自己的老婆/離婚/約會(huì)各種熱辣新女友，以及陪伴自己的5個(gè)孩子）。在特斯拉這兩天里，他一度最喜歡去的地方，就是位于加州霍桑市的汽車設(shè)計(jì)工作室，跟設(shè)計(jì)師們廝混在一起，討論特斯拉到底應(yīng)該設(shè)計(jì)成什么樣。

《喬布斯傳》里面也描述過(guò)史蒂夫喬布斯有著類似的習(xí)慣，在一眾蘋果高管中，他跟設(shè)計(jì)主管喬納森伊弗走的最近，倆人經(jīng)常一起去公司食堂吃飯（眾所周知，中午跟誰(shuí)去公司食堂吃飯往往鮮明地表達(dá)了你在公司的站隊(duì)情況）。

喬納森和喬布斯的“雙喬會(huì)”

從喬布斯喬老爺子，到馬斯克馬叔，再到“北李想，南小鵬”，他們做產(chǎn)品時(shí)，都有著異常強(qiáng)大的“產(chǎn)品思維”，對(duì)用戶心智有著細(xì)膩感知，對(duì)產(chǎn)品體驗(yàn)有著苛刻要求。本人有幸在小鵬G3與車和家未來(lái)某款量產(chǎn)車型項(xiàng)目中，作為核心產(chǎn)品/設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人，與小鵬總和李想總多次深度討論過(guò)產(chǎn)品定義與造型設(shè)計(jì)，對(duì)此頗有感觸。

在此之前，我以汽車設(shè)計(jì)師/產(chǎn)品經(jīng)理的身份，從國(guó)內(nèi)，到法國(guó)、德國(guó)、日本、韓國(guó)以及印度的多家車企，經(jīng)歷過(guò)不下十個(gè)量產(chǎn)車項(xiàng)目。在這些項(xiàng)目，我感受到一個(gè)共性，那就是傳統(tǒng)車企通常是用強(qiáng)大的“項(xiàng)目思維”來(lái)造車。 

這里有必要解釋一下，什么是“產(chǎn)品思維”，什么又是“項(xiàng)目思維”？

在本文語(yǔ)境中，“產(chǎn)品思維”指的是能夠站在用戶視角，思考產(chǎn)品如何最大化用戶價(jià)值，并將用戶價(jià)值轉(zhuǎn)換為商業(yè)價(jià)值的思維（作為非商業(yè)組織的產(chǎn)品經(jīng)理，則可以把“商業(yè)價(jià)值”一詞換為“組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”）。 

互聯(lián)網(wǎng)公司和汽車公司通常都有PM這個(gè)職位，一般而言，在互聯(lián)網(wǎng)公司， PM默認(rèn)是“產(chǎn)品經(jīng)理”（product manager），而車企里面講PM大多是指“項(xiàng)目經(jīng)理”（project manager）?；ヂ?lián)網(wǎng)公司，尤其是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)里，產(chǎn)品經(jīng)理一職至關(guān)重要 - 張小龍之于微信就是一個(gè)經(jīng)典案例。而同等的重要性，在汽車產(chǎn)品研發(fā)中一般落在項(xiàng)目經(jīng)理（或稱“項(xiàng)目總監(jiān)”）身上。

有著“中國(guó)產(chǎn)品經(jīng)理教父”之稱的前滴滴產(chǎn)品高級(jí)副總裁，“百度貼吧之父”俞軍老師（也是本人從汽車設(shè)計(jì)師轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)路人）曾經(jīng)這么解釋過(guò)，為什么在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)界，產(chǎn)品經(jīng)理起到這么顯著的作用：中國(guó)在互聯(lián)網(wǎng)教育上重“技術(shù)”輕“人文”，程序員主要負(fù)責(zé)技術(shù)部分，至于人文部分，得由產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)，而人文因素的日益重要也就凸顯了產(chǎn)品經(jīng)理的價(jià)值。相比較而言，硅谷的程序員群體本身就是互聯(lián)網(wǎng)“技術(shù)+人文”的綜合體，因此在諸如谷歌這類公司中，程序員是主角，產(chǎn)品經(jīng)理反而是輔助角色。

百度貼吧之父俞軍

而“項(xiàng)目思維”在本文是指：站在項(xiàng)目管理者的角度，思考如何通過(guò)合理匹配資源（包括時(shí)間、人力、資金預(yù)算等），使項(xiàng)目按時(shí)按質(zhì)，甚至超標(biāo)準(zhǔn)完成交付的思維。 

“項(xiàng)目思維”對(duì)從事開(kāi)發(fā)的工作人員來(lái)說(shuō)會(huì)很熟悉，也是傳統(tǒng)車企的研發(fā)中非常完善的思維方式。一款車型的研發(fā)投入動(dòng)輒數(shù)以億計(jì)，調(diào)用成百上千名研發(fā)人員，采購(gòu)幾十上百家供應(yīng)商的產(chǎn)品與服務(wù)，如此規(guī)模的資源，合理統(tǒng)籌安排的重要性不言而喻。 

對(duì)比一下“產(chǎn)品思維”與“項(xiàng)目思維”，可以看到，產(chǎn)品思維目的是要“最大化用戶價(jià)值”，項(xiàng)目思維目的是要“高效交付項(xiàng)目”；產(chǎn)品思維關(guān)注結(jié)果（ outcome ），項(xiàng)目思維關(guān)注產(chǎn)出（ output ）；產(chǎn)品思維將時(shí)間與預(yù)算看做達(dá)成目標(biāo)的資源，而項(xiàng)目思維將時(shí)間與預(yù)算看做需要守住的目標(biāo)。

“產(chǎn)品思維”與“項(xiàng)目思維”可能會(huì)產(chǎn)生矛盾?！爱a(chǎn)品思維”強(qiáng)調(diào)底層思考能力，它并不關(guān)注日程表，而是關(guān)注最終想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)——最大化用戶價(jià)值。這往往意味著不可預(yù)知的時(shí)間軸，甚至有時(shí)會(huì)打亂嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难邪l(fā)節(jié)奏，而這顯然會(huì)破壞“項(xiàng)目思維”賴以生存的環(huán)境。傳說(shuō)當(dāng)年蘋果開(kāi)發(fā)第一代iPhone的時(shí)候，被諾基亞的工程師笑話說(shuō)“連最基本的手機(jī)開(kāi)發(fā)流程都不對(duì)，根本就不知道怎么做手機(jī)”。

回顧2007年第一代iPhone，恍若隔世

那么，究竟是用“產(chǎn)品思維”還是用“項(xiàng)目思維”造車更合理呢？在經(jīng)歷過(guò)傳統(tǒng)車企、造車新勢(shì)力、純互聯(lián)網(wǎng)公司三類公司的造車實(shí)踐以后，我對(duì)這個(gè)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)也經(jīng)歷了一波三折?？偨Y(jié)如下：

變革期產(chǎn)品適合用產(chǎn)品思維，成熟期產(chǎn)品適合用項(xiàng)目思維

脫胎于互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這兩波浪潮的“產(chǎn)品思維”，是在劇烈變革中成長(zhǎng)起來(lái)的，它的整個(gè)思維模型，在應(yīng)對(duì)不確定性較高的產(chǎn)品時(shí)非常有效。而在汽車行業(yè)非常普遍的“項(xiàng)目思維”，其思路來(lái)自第二次工業(yè)革命中，亨利.福特對(duì)Model T生產(chǎn)線的顛覆式創(chuàng)新，它更擅長(zhǎng)應(yīng)對(duì)成熟期的產(chǎn)品，以保障大規(guī)模量產(chǎn)的可靠性與性價(jià)比。

在接下來(lái)的10年，汽車行業(yè)正在從一個(gè)成熟期，重新走向變革期。電氣化、網(wǎng)聯(lián)化、智能化、共享化的趨勢(shì)，會(huì)對(duì)汽車這一產(chǎn)品有著革命性顛覆。在變革期，由于新興的技術(shù)進(jìn)步或社會(huì)演化，新的用戶需求被釋放，新的產(chǎn)品使用場(chǎng)景替換了舊的場(chǎng)景。如果新的產(chǎn)品剛好踩中了這些點(diǎn)，哪怕有著“舊玩家”眼中這樣那樣的缺點(diǎn)，依然會(huì)產(chǎn)生“結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，這類新產(chǎn)品在幾代之內(nèi)，就會(huì)打開(kāi)局面，快速獲得市場(chǎng)。特斯拉在北美豪華車市場(chǎng)的屠榜（Model 3北美銷量是同級(jí)銷量第二名BMW 3系的3.6倍）就是一個(gè)經(jīng)典案例。

對(duì)于每一個(gè)汽車行業(yè)人來(lái)說(shuō)，不管你愿不愿意，汽車一定會(huì)變成另外一個(gè)樣子。區(qū)別只是，你會(huì)是這場(chǎng)變革的引領(lǐng)者，還是跟隨者，又或是被拋棄者。

造車前期適合用產(chǎn)品思維，后期適合用項(xiàng)目思維

盡管“產(chǎn)品思維”非常重要，但由于汽車這一產(chǎn)品的復(fù)雜性，“項(xiàng)目思維”同樣不可或缺。

造車這件事，其復(fù)雜程度往往遠(yuǎn)超行業(yè)外人的認(rèn)知。何小鵬就表示過(guò)，說(shuō)自己真正開(kāi)始造車了，才知道原來(lái)造車這么難。所謂“結(jié)構(gòu)化問(wèn)題要用發(fā)散性思維來(lái)解決，發(fā)散性問(wèn)題要用結(jié)構(gòu)化思維來(lái)解決”，事情越紛繁復(fù)雜，越需要重視結(jié)構(gòu)化管理。造車需要頂級(jí)項(xiàng)目管理，這一點(diǎn)對(duì)經(jīng)歷過(guò)幾個(gè)完整量產(chǎn)項(xiàng)目的汽車從業(yè)人員來(lái)說(shuō)，都懂。汽車行業(yè)百年以來(lái)凝聚下來(lái)最核心的東西，就是如何把這么多零件管理好，能夠讓它們整合到一起還可以很好的工作 - 畢竟一旦出現(xiàn)問(wèn)題，就有可能是人命關(guān)天的問(wèn)題。

因此，更有效的做法是產(chǎn)品思維與項(xiàng)目思維的某種結(jié)合，比如研發(fā)前期的“研究”（Research）以產(chǎn)品思維為主，后期的“開(kāi)發(fā)”（Development）以項(xiàng)目思維為主。

實(shí)際上，很多車企也認(rèn)可這個(gè)邏輯。但問(wèn)題在于：

• 今天的汽車研發(fā)中，“研究”部分太少。對(duì)不少車企來(lái)說(shuō)，很長(zhǎng)一段時(shí)間的“拿來(lái)主義”，讓我們不太思考“我需要做什么，為什么這么做”，只在乎“別人做了什么，是怎么做到的”。一輛車的產(chǎn)品定義與設(shè)計(jì)階段決定了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的70%以上，但時(shí)間只占研發(fā)周期的不足1/3，預(yù)算只占研發(fā)預(yù)算的不足1/10。有些汽車公司的車型研發(fā)計(jì)劃中，一共10個(gè)閥點(diǎn)，全部是開(kāi)發(fā)節(jié)點(diǎn)，基本沒(méi)有給產(chǎn)品定義留下什么空間，仿佛產(chǎn)品隨便定義一下就行了。

• 由于項(xiàng)目思維總是占據(jù)主導(dǎo)地位，人們習(xí)慣于擁有明確計(jì)劃的掌控感，并排斥脫離計(jì)劃擅自做主的風(fēng)險(xiǎn)，因此在短暫的“研究”階段，名義上鼓勵(lì)產(chǎn)品思維，實(shí)際也套用了項(xiàng)目思維的邏輯。目前車企的產(chǎn)品規(guī)劃工作有著明確的流程，與海量的調(diào)研咨詢供應(yīng)商，他們可以完美地按照流程按時(shí)提供交付物，最終按照流程拼湊出一個(gè)產(chǎn)品規(guī)劃輸出物。至于這個(gè)輸出物是否達(dá)到了最大化用戶價(jià)值的目標(biāo)，往往無(wú)人可以判定，因?yàn)槟且群芫靡院蟛拍苤?。而考核產(chǎn)品規(guī)劃工作的指標(biāo)，依然是日程表與時(shí)間軸。

這會(huì)導(dǎo)致大量產(chǎn)品問(wèn)題在產(chǎn)品定義階段并沒(méi)有想清楚，在后面才慢慢暴露出來(lái)，因此在后續(xù)研發(fā)過(guò)程中設(shè)計(jì)師和工程師們常常會(huì)面臨“保產(chǎn)品”還是“保項(xiàng)目”的“掙扎時(shí)刻”：某項(xiàng)設(shè)計(jì)按A方案做，似乎對(duì)用戶有更大價(jià)值，但是按B方案做，則更有利于項(xiàng)目順利進(jìn)行，那么到底是選擇A方案，還是B方案呢？ 

大部分時(shí)候，在汽車公司都會(huì)被迫選擇B方案，因?yàn)槠囇邪l(fā)中幾乎總是以項(xiàng)目思維為主導(dǎo)，從問(wèn)責(zé)邏輯上說(shuō)，有很多人需要為項(xiàng)目進(jìn)度負(fù)責(zé)，但并沒(méi)有一個(gè)人為用戶價(jià)值負(fù)責(zé)。

真正有效的產(chǎn)品思維需要“超級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理”

汽車公司并非沒(méi)有產(chǎn)品經(jīng)理，只是他們的“技能樹(shù)”與互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理有著很大不同。設(shè)計(jì)師通常會(huì)收到來(lái)自“產(chǎn)品企劃部門”的一些產(chǎn)品定義輸入，但往往這些輸入對(duì)用戶的認(rèn)知大多只停留在宏觀市場(chǎng)需求與粗糙用戶畫像的層面，主要用于市場(chǎng)定位與營(yíng)銷策略，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)缺乏指導(dǎo)意義。而且，汽車行業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的工作往往只限于項(xiàng)目早期，他們既缺乏產(chǎn)品研發(fā)的知識(shí)體系，也缺乏相應(yīng)的參與權(quán)限。

反觀互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理，他們對(duì)產(chǎn)品的影響力要深刻得多。不僅早期定商業(yè)模式與產(chǎn)品架構(gòu)，并且是研發(fā)決策會(huì)議的核心參與者，在產(chǎn)品的每一個(gè)特征上，都能面對(duì)設(shè)計(jì)、技術(shù)、運(yùn)營(yíng)等各方利益，以“一切以用戶價(jià)值為歸依”的產(chǎn)品觀整合決策。 

需要注意的是，汽車領(lǐng)域需要的產(chǎn)品經(jīng)理，并不是通過(guò)引進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的人才便可以簡(jiǎn)單解決的。在過(guò)去的造車項(xiàng)目中，我與來(lái)自騰訊、阿里、百度、滴滴的大量?jī)?yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理合作過(guò)，在深受他們影響的同時(shí)，也看到了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理踏入汽車領(lǐng)域的學(xué)習(xí)曲線，并與他們一起趟過(guò)各種坑。通常情況下，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)用戶需求的洞察有著更完整的方法論，但對(duì)于汽車這一產(chǎn)品的技術(shù)知識(shí)及研發(fā)流程缺乏了解（硬件世界的“可行性”問(wèn)題要嚴(yán)峻得多，汽車尤其是），并且往往不知道如何面對(duì)汽車品牌價(jià)值觀的訴求（在這方面，互聯(lián)網(wǎng)公司研究得遠(yuǎn)不及汽車公司深入）。更大的問(wèn)題是，汽車商業(yè)邏輯與互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)邏輯不同。這種不同，并不僅僅停留在其財(cái)務(wù)表層，而是影響到了用戶心智與商業(yè)價(jià)值的方方面面。當(dāng)然，一個(gè)具備底層思考能力的產(chǎn)品經(jīng)理，理應(yīng)在實(shí)際操作中抽絲剝繭地提煉出新的方法，只是這需要大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與思考總結(jié)。

今天，XID Lab總結(jié)的產(chǎn)品方法是：做每一項(xiàng)產(chǎn)品定義決策時(shí)，我們需要且僅需要思考三個(gè)維度-“用戶需求”、“可行性”（通常包含商業(yè)可行性與技術(shù)可行性）、“品牌價(jià)值觀”。理解汽車領(lǐng)域的“用戶需求”、“可行性”、“品牌價(jià)值觀”三個(gè)維度，才能夠管理汽車這種復(fù)雜的軟硬件綜合體，真正為這個(gè)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造用戶價(jià)值與商業(yè)價(jià)值。能夠做到這一點(diǎn)的產(chǎn)品經(jīng)理，在小范圍內(nèi)被稱為“超級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理”。 

我相信馬斯克、何小鵬、李想就是以這種“超級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理”的角色，參與到研發(fā)中的。他們有著強(qiáng)大的產(chǎn)品經(jīng)理核心能力，又對(duì)汽車產(chǎn)業(yè)有著足夠深刻的理解，并且虛懷若谷，不斷成長(zhǎng)。但并不是每一個(gè)一把手都有精力以及最佳的思維體系來(lái)做這件事情。汽車企業(yè)需要“超級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理”角色貫穿到整個(gè)項(xiàng)目當(dāng)中，讓造車中的某一部分從項(xiàng)目思維往產(chǎn)品思維轉(zhuǎn)變。這就是“做出用戶真正喜歡的產(chǎn)品”的秘方。

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