10月份，迪斯請來了“攻入狼堡”的馬斯克，以“加速電動化”的名義給大眾集團的200位高管上了一課。在大眾的“家門口”，馬斯克一改往日略顯浮夸的風格，謙卑地將大眾視為汽車行業(yè)標桿，是自己的“偶像”，也是特斯拉最大的挑戰(zhàn)者。

在不少人眼中，“做客”狼堡的馬斯克不過是在禮貌地說些“客套話”。畢竟，在新能源的戰(zhàn)場上，特斯拉已經(jīng)一馬當先，猶如一把尖刀般插入了全球巨擘們的心臟，一個為“顛覆”而來的革命者又怎么會贊美它立志所要“顛覆”的人呢？

ID.家族的反擊

是的，從今年上半年的全球新能源銷量上看，大眾集團17萬的成績不及特斯拉的一半，二者之間看似仍有一定的差距，可同比165%的增幅速度也在無聲表明，歇斯底里“ALL IN”電動化的大眾不會被輕易打敗，它正在蓄勢伺機掀起“反攻”的狂潮。

狼堡必須再次偉大。

63歲的迪斯沖破工會的阻力，已經(jīng)初步為大眾破開了一扇通往新時代的大門，也贏得了內(nèi)部的支持，而反攻決戰(zhàn)的地點就在8000公里之外的中國。

對于這個風起云涌的國度，馬斯克說中國的GDP將會是美國的2-3倍。迪斯也急忙表示，我們需要在中國推動更廣泛的合作，產(chǎn)生更深遠的影響，而非反其道而行之。

“電池成本降50%、年銷量200萬輛、4年成為全球電動車的領(lǐng)導者”，迪斯在3月份躊躇滿志之際，內(nèi)心對中國市場肯定無比期待。

只是，當朗逸、帕薩特、途觀依然在中國傳統(tǒng)燃油車市場保持著無可置疑的領(lǐng)先優(yōu)勢時，ID.系列似乎有些出師不利，整個上半年，ID.4 CROZZ與ID.4 X的累計銷量僅為6000余輛。一瞬之間，大眾此前轉(zhuǎn)型的豪言壯語，把大眾ID.系列推上了風口浪尖。

可不得不說，部分市場的看客還是低估了ID.系列，低估了迪斯的轉(zhuǎn)型決心，也低估了大眾無可匹敵的全球規(guī)模與制造能力。

面對質(zhì)疑，度過數(shù)月的磨合期，加上ID.家族迅速在中國市場鋪開五款車型，形成了相對完成且頗具競爭力的產(chǎn)品矩陣，尤其是ID.3的登陸，代表著以大眾為首的傳統(tǒng)車企在新能源上的攻勢迎來了全新局面。

ID.家族的市場潛力也在產(chǎn)品線的補強中不斷釋放，月銷量在9月順利突破萬輛水平，在10月更是達到12,726輛，11月仍延續(xù)這一水平，交付量達到14,167輛，累計交付量約5.7萬 輛。而這一切還是在缺芯、產(chǎn)能受限等不利條件下，市場自然選擇的結(jié)果。

沖著這份成績，迪斯可以理直氣壯地在內(nèi)部講話中安撫大眾員工，“在中國，他們的電動產(chǎn)品第三季度銷量比上半年的總和還要多 60%?！?/p>

這份來之不易的成績背后，離不開大眾MEB模塊化電驅(qū)動平臺所形成的強大技術(shù)支撐?！癕EB比所有競爭對手的純電動平臺都要優(yōu)秀，隨著ID.系列車型的交付，大眾品牌在中國市場的頹勢（新能源）將會被一掃而空?！?馮思翰曾驕傲地說道。

ID.3發(fā)布之后，“20萬以內(nèi)唯一使用純電平臺的合資車型”，這般名號不脛而走，在充斥著“油改電”的合資市場中擂起了戰(zhàn)鼓。

從架構(gòu)上來看，MEB平臺確實有著自身的獨特優(yōu)勢，它去掉了傳統(tǒng)燃油車底盤需要的橫向設(shè)計、前置發(fā)動機、前輪驅(qū)動的布局，從設(shè)計一開始就給電池、電機等三電布局考慮了空間設(shè)計，不僅通過載荷的均勻分布，實現(xiàn)優(yōu)秀的配重結(jié)構(gòu)，更重的是空間利用率提高，在大幅提高續(xù)航水平的同時具備了更寬裕的內(nèi)部空間。

以內(nèi)部空間為例，ID.3 在車身長度比 e-Golf 短 10mm 的情況下，軸距相比 e-Golf 依然長出 134mm，空間優(yōu)勢不言而喻。

在續(xù)航上，無論是ID.4還是ID.3，德國人骨子里對“穩(wěn)重”的理解，對電動出行的踐行，不允許其“無休止”地續(xù)航內(nèi)卷，動輒上千公里的續(xù)航并不是大眾目前所追求的。事實上，續(xù)航焦慮的實質(zhì)一直都是補能焦慮，超長續(xù)航的意義確實有待商榷。

或許，大眾在續(xù)航上的“佛系”使其暫時未能取得領(lǐng)先，但是在續(xù)航準確性上大眾ID .系列屬實“實在”。曾有行業(yè)內(nèi)測試稱，大眾ID.4的測試里程要比表顯里程多出2.3%，而對比車型的測試成績確實低36.7%?？孔V，便是大眾一直以來深受中國市場喜愛的原因之一。

此外，MEB平臺的設(shè)計之初就把安全作為了重中之重，無論是被動安全還是主動安全，無論是車身結(jié)構(gòu)還是電池系統(tǒng)的安全性能都非常出色，可以說，安全是嵌在MEB平臺最底層的基因。

有數(shù)據(jù)顯示，MEB平臺的ID.系列產(chǎn)品需要通過338項嚴苛企業(yè)測試，這個數(shù)字是國標53項要求的近7倍。近期，中保研發(fā)布的ID.4 X安全測評結(jié)果也佐證了這一安全屬性。

盡管基于更苛刻的新版測試標準進行測試，ID.4 X在耐撞性與維修經(jīng)濟性、車內(nèi)乘員、車外行人、輔助安全四大指數(shù)上測評成績?nèi)繛閮?yōu)秀，創(chuàng)下中保研測評史上最優(yōu)成績。

當然，大眾ID.突破式發(fā)展不僅是技術(shù)與產(chǎn)品的變革，歸根到底是整個組織架構(gòu)、管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略的適應(yīng)性調(diào)整。

大眾從未經(jīng)歷過的戰(zhàn)爭

“大眾汽車必須改變在中國銷售電動汽車的方法，以應(yīng)對其在這個全球最大汽車市場電動汽車銷售欠佳的問題?！敝?，迪斯看著中歐之間的差距，心里顯然是有些著急。

馮思翰帶領(lǐng)的中國團隊也適時調(diào)整行動戰(zhàn)略，可以看到，從下半年開始，大眾在華的資源便在有意識的像ID.系列進行傾斜，不僅產(chǎn)能優(yōu)先級靠前，更是建立了一整套代理制營銷模式。

通過利用并強化大眾在中國的渠道優(yōu)勢，代理制營銷模式本質(zhì)上是一種變相的“直營”，它既不同于造車新勢力的直營模式，也不同于傳統(tǒng)的4S店模式，而是介于兩者之間。與代理制營銷模式相伴而來的，是ID.數(shù)字化城市展廳，城市展廳類似蔚來的Nio house，為大眾帶來全新的營銷觸點。

如此一來，這套新的營銷模式避免了主機廠大規(guī)模新開直營店的成本，又避免了與已有經(jīng)銷商的競爭，還盤活了已有經(jīng)銷商的資源。

在這套模式運營下，一邊能夠?qū)崿F(xiàn)主機廠與消費者的直聯(lián)互動、高效溝通，另一邊也能實現(xiàn)全國統(tǒng)一價格體系，使得代理商降低庫存風險，獲得新的盈利點。

挑戰(zhàn)在于，從銷售職能變?yōu)榉?wù)職能，兩種模式的相互轉(zhuǎn)變，要求經(jīng)銷商努力改變思維方式，去適應(yīng)、消化新的服務(wù)模式?！八枷胍庾R上要從議價上改變。”

“下一個高爾夫決不能來自中國” 迪斯的聲音尤在耳畔。大眾正在全價值鏈體系內(nèi)的各個環(huán)節(jié)中一鼓作氣加速中國化，快速布局，力圖將中國的技術(shù)、品牌以及渠道優(yōu)勢進行革新，而從目前ID.系列的效果來看，效果已經(jīng)初現(xiàn)。

必須承認，在制造工藝、品牌影響力以及渠道能力等價值鏈體系上，大眾有著無可爭議的優(yōu)勢，但時代變了，時代不僅改變著大眾，也改變著市場評判大眾的標準。

競爭的核心，轉(zhuǎn)移至芯片、自動駕駛系統(tǒng)、智能座艙以及FOTA，特別是基于大數(shù)據(jù)的爭奪，“制造工藝”與“品牌”這些傳統(tǒng)勢力們引以為傲的所謂“壁壘”顯得有些尷尬。

軟件層面的被動，大眾與迪斯從來不會回避。迪斯在一次內(nèi)部交流會中便坦言，“將強大的軟件集成到大眾汽車的新模型中，比給汽車通電要困難得多”。

大眾越來越清楚，未來軟件迭代的速度主導著汽車進化的節(jié)奏，車企如果不能建立起以軟件能力為主導的組織架構(gòu)，研發(fā)進度和產(chǎn)品節(jié)奏必然受限。

于是，可以看到，在月初大眾公布的新一輪5年計劃里，大眾將會投入890億歐元用于軟件和電動汽車技術(shù)的研發(fā)，站總投資額的56%。

“我們有什么？我們有錢！”3月底，小米在無數(shù)次撩撥市場之后終于下場，“雷布斯”化身“雷斯克”簡單粗暴地講述著小米造車的資本優(yōu)勢。當無數(shù)人為小米瘋狂之際，卻似乎忘了，雄厚的資本儲備也是大眾最引以為傲的轉(zhuǎn)型推動力。

傳統(tǒng)車企特別是像大眾這般被無數(shù)雙眼睛盯著的行業(yè)巨頭想要擺脫幾十年來的技術(shù)優(yōu)勢以及發(fā)展路徑并不容易，大象轉(zhuǎn)身需要從底層架構(gòu)的方方面面重新搭建起邁向未來的競爭體系，焦慮在所難免。

可一旦當大眾賭上所有的驕傲與榮光踏足這片瘋狂之地，誰又敢斷定“后浪們”那道以軟件技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)思維筑就的防線不會被迅速攻破呢？

“我們是內(nèi)燃機世界的佼佼者，但在我們稱之為 NEW AUTO 的新世界里，等待我們大眾的是之前從未經(jīng)歷過的戰(zhàn)爭。”于是，迪斯更是直接全面負責大眾軟件部門CARIAD的業(yè)務(wù)?，F(xiàn)階段補足短板，下一階段豐富生態(tài)，再往后打造通用的操作系統(tǒng)，是擺在迪斯面前的三道關(guān)卡。

面對新勢力洶涌的潮水，此前包括大眾在內(nèi)的傳統(tǒng)勢力的確略顯被動，可中國有句老話，“反者道之動，弱者道之用”。事物總是循環(huán)往復，當大眾龐大的身軀開始轉(zhuǎn)動，產(chǎn)生了自有慣性，那么所謂的傳統(tǒng)車企也就不再傳統(tǒng)，新造車勢力也有可能不再顛覆。

你要相信，如果連大眾尚無法完成轉(zhuǎn)型，那么對所有的傳統(tǒng)車企而言都不會是個好消息。

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