仿佛一夜之間，之前并不被關(guān)注的電動物流車運營商們集體浮出水面，各類聯(lián)盟組織、研討會議緊鑼密鼓的進(jìn)行，熱鬧的表面下其實隱藏著太多現(xiàn)實的難題，參加這些組織會議，或為尋求問題解決之道，或為了解別人的生存狀況，希望能夠抱團(tuán)取暖、共同進(jìn)退。新政之下，困難或者說對運營真正的考驗才剛剛開始。運營商要生存下去，則必須將注意力從單純政策獲取上，轉(zhuǎn)向如何建立可實現(xiàn)盈利并能可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式。

1. 第一座大山：產(chǎn)品之殤

業(yè)內(nèi)一般將2015年稱為電動物流車的元年，也正是在這一年，運營商們開始集體出現(xiàn)。彼時的政策之下，補(bǔ)貼完全覆蓋成本，且沒有“3萬公里”等的限制，這樣一門好做的“生意”，并沒有人去關(guān)注產(chǎn)品和運營。成立運營的平臺，或是為了賣車、或是為了賣電、或是為了融資、或是權(quán)力接近者圍繞補(bǔ)貼的布局。

這樣一種局面下，并沒有人在意市場上需求什么樣的車型，所以開發(fā)中車身盡量采用原有燃油平臺 以減少投入，裝電容量以多拿補(bǔ)貼為標(biāo)準(zhǔn)，能不能跑起來并不是第一目標(biāo)。這種慣性操作，也直接導(dǎo)致了2017年新政之下，運營商驟然發(fā)現(xiàn)，要做好運營，竟然難以在市場上找到一款真正符合要求的產(chǎn)品?。?！

目前的電動物流車運營，只是整個傳統(tǒng)運營場景中的一個細(xì)分：基于電動物流車的產(chǎn)品特性，更適合短途、線路固定、小批量、多批次的場景，在支線和末端運營中有小比例的滲透，最典型的應(yīng)用有以下兩種：

1) 機(jī)場或郊區(qū)物流中心到分撥網(wǎng)點：主要車型有輕卡和輕客兩種，輕客代表如大通EV80；輕卡多為4.2m標(biāo)準(zhǔn)箱體型，如吉利遠(yuǎn)程 E200等，載貨一般10-14立方等；

2) 宅配和末端收發(fā)快遞：代表車型微面，如瑞馳EC35等，載貨一般3-5立方。

運營商們本身并不做物流，產(chǎn)品多以長租為主，但不論是B端如京東、菜鳥等快遞和電商，還是個人用戶C端，都必須面臨這樣一個問題：即如何提供優(yōu)于燃油車的客戶體驗？

拋開經(jīng)濟(jì)性和路權(quán)不講，物流車是一種生產(chǎn)工具，對可靠性、耐用性、方便性和及時性的要求更高，顯然在這一點上，燃油車仍有巨大的優(yōu)勢。一旦運營商們真正開始市場運作，就會立刻面臨這一嚴(yán)峻問題，當(dāng)下電動物流運營中的突出問題總結(jié)如下：

1) 遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)燃油車的故障率。2017年燃油車投訴故障率最高的車僅為17.93/10000（投訴銷量比），而據(jù)運營商反映，電動物流車平均故障率50%以上的不在少數(shù)，某些前期圖低價購買的車型，甚至因故障率太高而只能閑置。而且，電動物流車的售后網(wǎng)點少、配件調(diào)貨周期長、通用性差，其售后服務(wù)的及時性也差很多。

2) 不同批次之間的產(chǎn)品差異性大，增加了運營商的管理成本。電動汽車本身在快速的發(fā)展之中，不管是技術(shù)還是供應(yīng)商更換都很頻繁，導(dǎo)致不同批次之間的產(chǎn)品差異性很大。其實對于各批次的產(chǎn)品，到底能用到多久報廢，運營商心里都沒有底。賬面上按5年折舊，但實際使用最長的一批車也就不過3年，這可能會是一個財務(wù)黑洞。

3) 以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品缺乏。運營商最熟悉應(yīng)用場景，最了解使用經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)，可是在與主機(jī)廠的對話中能占到多大的話語權(quán)呢？此問題不解決，就沒有運營突破的基礎(chǔ)。

2. 第二座大山：重資產(chǎn)之殤

運營商大都定位做電動物流車的租賃運營服務(wù)，類似于共享汽車，都屬于重資產(chǎn)類的性質(zhì)。除了新沃動力、方舟貨的這類背后有車廠背景的之外，多數(shù)運營商的主要成本包括：車輛采購成本、運維成本（保險、牌照、管理、維修等）、資金成本等。大的B端客戶，還要提供車樁一體的服務(wù)。

目前各地運營商之間的差異很大，運營規(guī)模從幾十臺到兩三千臺的都有，車輛類型和客戶性質(zhì)也有很大不同，想找到兩家狀態(tài)接近的并不容易，互相之間也很難有參考價值。為說明問題，我們構(gòu)建一個模型，假定某城市運營商現(xiàn)有車輛300臺，主要做長租業(yè)務(wù)，下面從常規(guī)理論上對運營商的收支進(jìn)行一個分析。

主營收入：

市場租賃費用差別很大，小車微面一般1800-3000元/月，大車4000-5000元/月，根據(jù)租期3年、5年，還有客戶大小又有不同。為方便計算，假定全為微面車型，租金按最高3000元/月計。考慮到車輛備用問題，實際車輛運營率按80%計算，則全年的租金收入為：3000*12*300*0.80=864萬元。

主要支出：

車輛采購價統(tǒng)一按照6萬元/臺計算，總車輛采購成本為1800萬元，按平均5年分?jǐn)偼戤呌嫞磕攴謹(jǐn)傎M用為360萬元；

資金成本差異大，統(tǒng)一按10%計算，約36萬元/年；

保險、牌照、手續(xù)等費用按照年度1.2萬元/臺，300臺車總費用為360萬元；

一般300臺車常規(guī)配置人員在10-20人之間，我們?nèi)≈虚g值15人，人均工資按6000元/月計算，則年度人員工資為108萬元。

從上面計算可以看出，在月租金按最高范圍計算（實際過程中，常有運營商之間的低價貼身肉搏，以及搶占大客戶的主動壓價），且辦公場地費用、及差旅費用等不計的情況下，測算運營商的收支剛剛打平?？梢?，幾乎絕大部分的運營商難以盈利，即使有也十分微薄，而且也可能只在局部地區(qū)能夠盈利。在補(bǔ)貼退坡的情況下，車輛價格必然上漲，運營商的日子也會因此更加難過。

更糟的是，在實際的運營中，還有很多的隱形成本并沒有被計算，比如獲取資源的費用、公關(guān)費用、大規(guī)模的故障問題等。而要從單一的車輛出租，轉(zhuǎn)向系統(tǒng)的運營服務(wù)，IT信息系統(tǒng)的搭建和投入是一項不得不做、但又耗費極大的費用。所以運營商不但尚未盈利，且大多數(shù)并無力構(gòu)建更有前景的未來。

3.第三座大山：模式之殤

電動物流車只有規(guī)?；膽?yīng)用才能實現(xiàn)更好的盈利，但是，各城市、各公司現(xiàn)實情況之間的差異極大，至今也并沒有出現(xiàn)一個大家公認(rèn)的可快速復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)化模式，甚至在未來也難以出現(xiàn)，極大的可能是類似今天的出租車公司，每個城市都有自己的勢力范圍。

傳統(tǒng)物流車中的輕微卡及微面，是純電動物流車的主要替代品類。在總共300萬輛的預(yù)期市場里，適合集中運營的又只有城市部分，而且主要集中在上海、深圳、北京、重慶、成都、西安等中心城市。

現(xiàn)實情況中，各城市之間的政策標(biāo)準(zhǔn)、路權(quán)管理、牌照方式、推進(jìn)力度、基礎(chǔ)設(shè)施又各不相同，這就構(gòu)成了模式難以快速復(fù)制的第一道門檻。比如目前推進(jìn)力度最大的是深圳，上海有小目錄，路權(quán)比較好的城市是成都、深圳，北京只有10%-20%的開放率，而在杭州甚至各區(qū)之間都有不同的管理模式。而且運營商在不同的城市中與政府權(quán)利接近的程度和獲取資源的能力顯然也有非常大的差異，難以通吃全國，能拿下一兩個城市就已經(jīng)非常不錯了。

第二個門檻就是使用情況的千差萬異。不管是B端還是C端應(yīng)用，都有不同的地理環(huán)境、不同的應(yīng)用場景，中間要考慮的實際情況很多，比如帶樁還是不帶樁、帶司機(jī)還是不帶司機(jī)、需不需要中間充電場站、可不可以客載貨，甚至可能每一臺之間的使用場景都不同。同樣的快遞公司也分一派、二派和三派，貨物和周邊的路線情況又會不同，比如郊區(qū)和鬧市就需要區(qū)別對待。

第三個門檻是客戶性質(zhì)差異過大，散客還是幾個人的聯(lián)合體，還是京東之類的電商巨頭，在價格和方式不可能做到一致，一商一策會是常態(tài)。這種狀態(tài)也必然導(dǎo)致物流車運營模式比共享汽車更難標(biāo)準(zhǔn)化。

綜合看來，電動物流車運營商，其本質(zhì)核心應(yīng)該是運力，而不是電動。而形成運力包括一整套的模式因素，如應(yīng)用場景、集約調(diào)度、流程控制等等，這中間的情況千差萬別，且沒有參考，需要實實在在的“摸著石頭過河”！目前尚沒有哪一家形成了公認(rèn)可以復(fù)制的盈利模式，所以電動物流車運營商們依然任重而道遠(yuǎn)！

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