“對(duì)我來(lái)說，讓我持續(xù)成為一個(gè)更好的人，對(duì)自己更尊重，是我在沃爾沃汽車最大的收獲。”在談及自己在沃爾沃汽車的十多年心路歷程時(shí)，袁小林如是表示。

魚和熊掌兼得

如果對(duì)吉利并購(gòu)沃爾沃這些年所做的事情足夠了解，就不會(huì)抱怨沃爾沃中國(guó)市場(chǎng)不盡人意的銷量了。左手向市場(chǎng)要銷量，右手是以產(chǎn)能為主的全產(chǎn)業(yè)鏈布局，在魚和熊掌不可兼得的情況下，沃爾沃做到了“兩手均衡發(fā)展”。袁小林坦承：銷量重要，但目前不是沃爾沃的全部。與銷量幾乎同步的是成都、路橋和大慶 3 個(gè)整車廠的建立，以及在張家口發(fā)動(dòng)機(jī)廠的投產(chǎn)，完整的產(chǎn)業(yè)鏈布局才是構(gòu)筑沃爾沃面向未來(lái)的壓艙石和助推器。

說這話的時(shí)候，沃爾沃 2020 年又收獲一個(gè)不錯(cuò)的業(yè)績(jī)：在中國(guó)市場(chǎng)以兩位數(shù)的增幅實(shí)現(xiàn)銷量超過 16.6 萬(wàn)輛。

沃爾沃汽車集團(tuán)全球高級(jí)副總裁、亞太區(qū)總裁兼 CEO 的袁小林，是吉利并購(gòu)沃爾沃的關(guān)鍵人物，也是 12 名沃爾沃汽車全球管理層之一。

袁小林對(duì) 2020 年疫情之下的增長(zhǎng)非常滿意，既來(lái)自自己的深刻體會(huì)也來(lái)自沃爾沃整體的布局。吉利并購(gòu)后，把沃爾沃的復(fù)興分為 2010—2016 年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和 2016—2020 年可持續(xù)增長(zhǎng)兩個(gè)階段。而在中間還夾雜著許多“補(bǔ)課”。例如，原來(lái)在福特旗下，開董事會(huì)的時(shí)候，能拿出 20 分鐘時(shí)間討論沃爾沃就不錯(cuò)了。吉利并購(gòu)沃爾沃后，為其構(gòu)建全新產(chǎn)品戰(zhàn)略和車型，進(jìn)行了沃爾沃品牌 90 年以來(lái)最大的投資計(jì)劃，完成了 SPA、CMA 兩款模塊化架構(gòu)的研發(fā)，并在產(chǎn)品戰(zhàn)略上確定了平臺(tái)化、輕量化、電氣化和互聯(lián)互通的未來(lái)發(fā)展方向，XC90、S90 和 V90 組成的全新 90 系等新車相繼“放虎歸山”。

而在中國(guó)市場(chǎng)，幾乎同步建設(shè)了大慶、成都、路橋 3 個(gè)整車工廠和張家口發(fā)動(dòng)機(jī)工廠。其間，還實(shí)現(xiàn)了成都工廠和大慶工廠生產(chǎn)制造的產(chǎn)品對(duì)美國(guó)、歐洲的出口。同樣難能可貴的是，在這段時(shí)間內(nèi)，沃爾沃一方面對(duì)未來(lái)有巨大的投入，另一方面保持了盈利。對(duì)比數(shù)據(jù)顯示，吉利并購(gòu)前的 2009 年，沃爾沃年銷量是 33 萬(wàn)輛，而在并購(gòu) 5 年后的 2015 年，銷量突破 50 萬(wàn)輛，并在 2016 年達(dá)到了 53 萬(wàn)輛。年?duì)I業(yè)額也從 2012 年的1250 億瑞典克朗，增長(zhǎng)到 2016 年的 1800 億瑞典克朗，2020 年的目標(biāo)為 2000 億瑞典克朗。而這一切都得益于 2010—2016 年轉(zhuǎn)型期進(jìn)行的積累和投入。

袁小林說，從吉利并購(gòu)開始，沃爾沃就沒賠過一分錢。

大慶工廠是沃爾沃的一面鏡子，遵循沃爾沃全球標(biāo)準(zhǔn)的工藝流程，雖然規(guī)劃產(chǎn)能只有 8 萬(wàn)輛，但麻雀雖小五臟俱全，四大工藝門類齊全。尤其在環(huán)保方面，其經(jīng)過處理的污水池能養(yǎng)魚，這與阡陌縱橫的百湖之城大慶的環(huán)境非常“搭”，其生產(chǎn)的 90 系列產(chǎn)品出口美歐，預(yù)示著工藝達(dá)到了智造的標(biāo)準(zhǔn)。生產(chǎn) 60 系列和 XC40 系列的成都和路橋工廠與大慶有著異曲同工之妙。

吉利旗下的沃爾沃，正在從一家根植于哥德堡的瑞典豪華汽車制造商轉(zhuǎn)變?yōu)閲?guó)際化汽車公司。研發(fā)、設(shè)計(jì)在瑞典，轎車的整車獨(dú)立研發(fā)和設(shè)計(jì)能力在中國(guó)，還有美國(guó)硅谷研發(fā)中心和丹麥哥本哈根研發(fā)中心，更多是面向電子電氣、互聯(lián)互通等。對(duì)于全球來(lái)說， 沃爾沃市場(chǎng)主要是歐洲、美國(guó)、中國(guó)及周邊的亞太地區(qū)三大板塊，并為此進(jìn)行全球生產(chǎn)基地布局。美國(guó)工廠在 2018 年如期投產(chǎn)。每個(gè)工廠除了滿足本土市場(chǎng)，還要有能力供應(yīng)全球其他兩大市場(chǎng)，這是沃爾沃全球制造戰(zhàn)略的邏輯。

袁小林說，吉利并購(gòu)沃爾沃沒有多少秘密可言，就是一起再正常不過的符合商業(yè)邏輯的并購(gòu)。并購(gòu)后沃爾沃的發(fā)展理念同樣遵從商業(yè)邏輯，如 9 款車型譜系的布局，是由于豪華車市場(chǎng) 75% 以上的目標(biāo)市場(chǎng)都被這 9 個(gè)車型覆蓋。沃爾沃的中期目標(biāo)是到 2020 年在全球市場(chǎng)年銷量達(dá)到 80 萬(wàn)輛，這意味著公司不僅需要全球所有生產(chǎn)基地釋放產(chǎn)能， 還需要建設(shè)新的工廠以增加產(chǎn)能。當(dāng)工廠的規(guī)模效應(yīng)出來(lái)后，質(zhì)量、效率、成本都能夠得到比較好的控制。把車型放在主要的市場(chǎng)生產(chǎn)，然后供應(yīng)其他市場(chǎng)，這是沃爾沃實(shí)施全球生產(chǎn)戰(zhàn)略的商業(yè)邏輯。

當(dāng)然，在品牌塑造上，沃爾沃“以人為尊”的理念還需要“袁小林們”來(lái)破題，也不止袁小林這一任，此前的幾任都沒能將“高大上”的“以人為尊”的理念用接地氣的表達(dá)方式把窗戶紙捅破。好在，袁小林把“以人為尊”的品牌理念已經(jīng)聚焦在“想你所想、護(hù)你所愛和與眾不同”三大核心要素上。我認(rèn)為，安全、環(huán)保、健康才是沃爾沃區(qū)別其他品牌的根本。例如，所采用的是嬰兒皮膚可直接接觸的內(nèi)飾材料。

以中國(guó)市場(chǎng)為主的沃爾沃亞太地區(qū)市場(chǎng)，先后建立了以袁小林為領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)，陳立哲、欽培吉、負(fù)責(zé)最重要的中國(guó)市場(chǎng)銷量，趙琴負(fù)責(zé)企業(yè)公共事務(wù)。“臺(tái)灣老鄉(xiāng)”陳立哲也強(qiáng)調(diào)了“穩(wěn)” 的重要性，銷量先提速后放量，幾乎是豪華品牌發(fā)展的必經(jīng)之路。沃爾沃比其他豪華品牌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)要晚，在經(jīng)歷了投資打基礎(chǔ)的階段之后，現(xiàn)在進(jìn)入了以擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模和提高盈利增長(zhǎng)為主要任務(wù)的階段，在提速的帶動(dòng)下銷售放量指日可待。

一個(gè)充滿北歐風(fēng)情的沃爾沃亞太總部 2018 年在上海嘉定落成并投入使用。遵從寶馬、奔馳、奧迪等豪華車中國(guó)市場(chǎng)占全球市場(chǎng)“三分天下”的普遍規(guī)律，中國(guó)市場(chǎng)目前僅占沃爾沃全球 17% 的份額，13% 左右的差距正是沃爾沃的機(jī)會(huì)和提升空間。

沃爾沃的中國(guó)夢(mèng)

袁小林說，他的夢(mèng)想是讓所有計(jì)劃買豪華車的人都能看一看沃爾沃，這樣沃爾沃的銷量最起碼會(huì)增加一倍 ；如果都去店里試了沃爾沃，銷量預(yù)計(jì)會(huì)增加 4 倍。屆時(shí)，沃爾沃的品牌力和傳播力都會(huì)相應(yīng)得到提升。在代表著 SUV、轎車和旅行車三大系列的 XC、S 和 V 進(jìn)行產(chǎn)品力更新之后，如何讓傳播力與產(chǎn)品力匹配也是值得思考的問題。

袁小林除了沃爾沃亞太地區(qū)總裁兼 CEO 的頭銜，沃爾沃汽車集團(tuán)全球高級(jí)副總裁的身份使得他的格局更大。他深知無(wú)論是吉利集團(tuán)還是普通消費(fèi)者，作為中國(guó)人對(duì)擁有唯一一個(gè)豪華汽車品牌的期望。對(duì)于沃爾沃在 2019 年和 2020 年上半年分別實(shí)現(xiàn)的標(biāo)志性的 10 萬(wàn)輛突破和 18.4% 的高于行業(yè)的增長(zhǎng)率，袁小林謙虛地說“還可以更進(jìn)一步”。畢竟， 在談到豪華品牌時(shí)，除了寶馬、奔馳、奧迪的 BBA，人們還習(xí)慣把沃爾沃與 BBA 掛在嘴邊相提并論。

袁小林和時(shí)任中國(guó)銷售總經(jīng)理的陳立哲、副總裁趙琴等沃爾沃的高管團(tuán)隊(duì)，也想打破這個(gè)魔咒。現(xiàn)在，離捅破這層窗戶紙已經(jīng)不遠(yuǎn)了。李書福和吉利集團(tuán)并購(gòu)沃爾沃轉(zhuǎn)眼8 年，110 億美元投資所搭建的平臺(tái)，為沃爾沃輸血，換來(lái)了令人耳目一新的 XC、S 和V 三大系列的產(chǎn)品， 無(wú)論是 SUV 品類的 XC90、XC60 還是 XC40， 以及 S90 和 V90、V60 系列，凡是看過沃爾沃新車型的人，無(wú)不對(duì)其產(chǎn)品力豎大拇指。沃爾沃在歐洲和美國(guó)市場(chǎng)銷量的強(qiáng)勁增長(zhǎng)亦是佐證。只是，盡管中國(guó)市場(chǎng)在去年取得了標(biāo)志性的 10 萬(wàn)輛銷量，業(yè)界似乎還是“不解渴”，人們對(duì)沃爾沃的期待顯然更高。兩個(gè)維度，與寶馬、奔馳、奧迪動(dòng)輒一年 50 萬(wàn)輛左右的規(guī)模相比，沃爾沃差距不??；與自身大慶、成都和路橋 3 個(gè)工廠約 30 萬(wàn)輛的產(chǎn)能相比，銷量上有約 20 萬(wàn)輛的缺口。

解決了產(chǎn)品力的沃爾沃可以借助家門口中國(guó)市場(chǎng)的主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，完全可以表現(xiàn)得更好， 如袁小林和陳立哲坦誠(chéng)，外界關(guān)切，品牌和價(jià)格皆有提升空間。為此，沃爾沃進(jìn)行了不同維度的“號(hào)脈、會(huì)診”。袁小林說，沃爾沃內(nèi)部對(duì)半年高于市場(chǎng)平均 18.4% 的增速是滿意的，但的確要思考如何變得更為強(qiáng)大的問題。為此，沃爾沃準(zhǔn)備了一系列對(duì)癥的“藥方”。例如，沃爾沃在思考如何重新定義更加具象化的“以人為尊”的中國(guó)式表達(dá)方式。袁小林說，品牌建設(shè)確實(shí)充滿挑戰(zhàn)，這也是從市場(chǎng)、公關(guān)、銷售，包括公司每個(gè)部門， 都要持續(xù)保持明確狀況和方向的“大問題”。如何將品牌價(jià)值落地成一個(gè)簡(jiǎn)單明確的概念， 并且重要的是要不斷輸出和強(qiáng)化，包括嘗試一些創(chuàng)新的方式。例如，前幾天刷屏的“養(yǎng)生車”，就是安全概念的延伸。袁小林表示，安全是圍繞著人的，這也是沃爾沃的創(chuàng)始人一直強(qiáng)調(diào)的。現(xiàn)在所說的安全已經(jīng)延展到更大的范圍，特別是在中國(guó)，如健康，在沃爾沃有很好的儲(chǔ)備。健康如此重要，怎么進(jìn)行傳播？如很多產(chǎn)品說，沃爾沃安全，我們也安全，在有些分?jǐn)?shù)上還比沃爾沃高呢。一句話就把沃爾沃的優(yōu)勢(shì)化為無(wú)形 ；或者對(duì)于車內(nèi)的空氣質(zhì)量，拿出一份報(bào)檢測(cè)機(jī)構(gòu)檢測(cè)結(jié)果達(dá)標(biāo)的報(bào)告，就可能又把沃爾沃的優(yōu)勢(shì)化解了。所以，在樹立品牌形象的同時(shí)，要通過接地氣的方式表達(dá)產(chǎn)品特點(diǎn)，這是今后沃爾沃團(tuán)隊(duì)要努力的方向。又如，在零部件售后服務(wù)上，有一些誤傳說沃爾沃的售后服務(wù)價(jià)格高，但真正拿出行業(yè)報(bào)告一看，沃爾沃的價(jià)格反倒是最有競(jìng)爭(zhēng)力的。如何把這些價(jià)值讓客戶感知到，并且還能告訴自己的親朋好友或周圍能影響到的人，這些對(duì)于沃爾沃來(lái)說都需要“補(bǔ)課”。

沃爾沃在歐洲擁有非常不錯(cuò)的市場(chǎng)份額，但要付出更大的努力，才能跟上中國(guó)快速的市場(chǎng)發(fā)展節(jié)奏，這是當(dāng)前對(duì)沃爾沃最大的挑戰(zhàn)之一。

袁小林說，這就要求沃爾沃必須保持合理的平衡，必須一直保持超過市場(chǎng)平均增速的業(yè)績(jī)。只有這樣，才能讓品牌發(fā)展走出一條健康、正確的道路，才能讓品牌真正得到市場(chǎng)認(rèn)可。

身為馬拉松愛好者的袁小林，以“跑量的積累”換取成績(jī)的提升，來(lái)比喻沃爾沃銷量的突破。在中國(guó)，沃爾沃很多突破性的發(fā)展是可以從物理數(shù)據(jù)上算出來(lái)的，如經(jīng)銷商的數(shù)量、所面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、產(chǎn)品、潛客的情況、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等。從這一點(diǎn)看，沃爾沃距離爆發(fā)點(diǎn)已經(jīng)不遠(yuǎn)了。中國(guó)汽車市場(chǎng)很大，豪華車市場(chǎng)年增長(zhǎng)能達(dá)到兩位數(shù)，以沃爾沃的品牌、產(chǎn)品力和自身的努力，一定能在市場(chǎng)中取得一定地位。的確，沃爾沃的銷量和品牌調(diào)性有提升改善的地方，好在最近幾年銷量一直是穩(wěn)定增長(zhǎng)的，這與其他品牌“東一榔頭西一棒槌” 的忽高忽低有著根本的不同，穩(wěn)健是沃爾沃的“DNA”。

對(duì)于“眼巴前”的銷量和品牌問題，雖然有解決問題的辦法，但是擁有深度思考能力的袁小林更看中沃爾沃的勢(shì)。他說，對(duì)市場(chǎng)短期的波動(dòng)起伏，需要敏銳地注意到其變化背后的動(dòng)因是什么，要有觀察、有思考、有對(duì)策。從大勢(shì)來(lái)說，他看好沃爾沃長(zhǎng)期的向好性，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)體量及汽車市場(chǎng)體量很明確，社會(huì)轉(zhuǎn)型的方向同樣非常清楚， 特別是汽車工業(yè)， 正在走向高端化、定制化和個(gè)性化， 這些都是沃爾沃的機(jī)會(huì)。沃爾沃所追求的，無(wú)論是安全、健康，還是智能互聯(lián)、電動(dòng)化、自動(dòng)駕駛、共享出行，都和社會(huì)發(fā)展方向，以及人們汽車消費(fèi)主流的方向相一致。這也是沃爾沃提出的未來(lái)十年年銷量 50% 為純電動(dòng)車、50% 為合約車、1/3 是自動(dòng)駕駛汽車，成為全球汽車行業(yè)引領(lǐng)者的依據(jù)。

支撐沃爾沃大勢(shì)的顯然是體系能力，這也是袁小林認(rèn)為的沃爾沃獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。沃爾沃一直堅(jiān)持打造體系能力，不圖眼前短期的發(fā)展，這就要求一定要想清楚，什么問題是短時(shí)間內(nèi)必須解決的，什么事情是需要在中長(zhǎng)期必須做到的，這也是沃爾沃充滿希望的原因。沃爾沃在建立體系的同時(shí)保持著對(duì)外界發(fā)展的警惕，從而能夠靈活應(yīng)對(duì)。例如，在一次應(yīng)對(duì)進(jìn)口關(guān)稅調(diào)整時(shí)，沃爾沃能夠快速反應(yīng)的背后，涉及全球規(guī)劃、與總部的溝通、關(guān)稅調(diào)整后的精密計(jì)算、短期和長(zhǎng)期的影響及相應(yīng)調(diào)整等大量工作，這些是無(wú)體系不能支撐的。

每年虛心問道是沃爾沃的必修課，如 2020 年的安吉問道。很多人知道安吉是“ 老謀子”拍攝《臥虎藏龍》的那片竹海，但并不廣為人知的是安吉還是黃浦江的源頭。這次問道，也去了竹海，沃爾沃如同“竹子開花節(jié)節(jié)高”的諺語(yǔ)，也如安吉是黃浦江的源頭，捋順了品牌定位的源頭，沃爾沃會(huì)更加可期。

“沃”這十多年

白玉蘭廣場(chǎng)是上海北外灘地標(biāo)性的建筑，從 25 層望出去，黃浦江盡收眼底，三足鼎立的金茂大廈、環(huán)球金融中心、上海中心等魔都地標(biāo)近在咫尺，這些是沃爾沃亞太總部員工每天的工作場(chǎng)景，也是我在 2019 年年底看到的場(chǎng)景。

袁小林愛喝咖啡，而他不讓咖啡撒在白襯衫上的辦法，就是把咖啡裝進(jìn)保溫杯里。他手握著保溫杯剛一落座就自嘲地說 ：“這里面不是枸杞?！焙驮S多車企高管忙碌得沒時(shí)間不同，同樣忙碌的袁小林總是忙里偷閑地跑步，波士頓、倫敦、哥德堡、成都雙遺等國(guó)內(nèi)外的馬拉松都留下了袁小林的步伐，甚至北極圈都留下了袁小林馬拉松的身影。身高一米八多的袁小林談不上魁梧，卻身材健碩、精神飽滿，猶如他帶領(lǐng)的沃爾沃汽車。

從 2009 年的吉利集團(tuán)并購(gòu)總監(jiān)，到沃爾沃汽車集團(tuán)全球高級(jí)副總裁、沃爾沃汽車亞太區(qū)總裁兼 CEO。作為吉利并購(gòu)沃爾沃偉大事件的見證者，董事長(zhǎng)辦公室主任、董事會(huì)秘書、中國(guó)區(qū)總裁、亞太區(qū)代理高級(jí)副總裁等，袁小林經(jīng)歷了沃爾沃汽車所有核心崗位的歷練。

起初，對(duì)于這個(gè)汽車圈的“外行”，多少會(huì)有人質(zhì)疑。然而 10 年下來(lái)，袁小林不僅不外行，甚至很內(nèi)行。在國(guó)際商業(yè)運(yùn)作上他最懂并購(gòu)，深諳游戲規(guī)則 ；在汽車高管中， 他既是“馬拉松”的善始善終者，也以外交、能源、并購(gòu)等多領(lǐng)域的經(jīng)歷帶來(lái)了更大的格局 ；在車企管理中，袁小林獨(dú)樹一幟，強(qiáng)調(diào)體系建設(shè)，以中國(guó)為核心的亞太區(qū)從僅僅188 人，“魔術(shù)般”地發(fā)展成為一個(gè)擁有 9000 人、能全流程造車的強(qiáng)大體系。尤其是在2019 年市場(chǎng)普遍受到挑戰(zhàn)的情況下，沃爾沃在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)，首次迎來(lái)年 15 萬(wàn)輛的銷量。為此，在年底舉行的汽勢(shì)家年華暨 2019 年中國(guó)汽車創(chuàng)新盛典上，把 2019 中國(guó)汽車創(chuàng)新年度人物殊榮頒給袁小林，褒獎(jiǎng)這位十年功臣。

沃爾沃汽車花了十幾年的時(shí)間，厘清了戰(zhàn)略發(fā)展思路，建立起了一個(gè)完整的體系，把產(chǎn)品節(jié)奏帶回到符合市場(chǎng)發(fā)展要求、符合消費(fèi)者期待、符合市場(chǎng)習(xí)慣上來(lái)，也是目前比較理想的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

袁小林說，傳統(tǒng)車企一款車型的生命周期大概是 7 年一代，中間會(huì)經(jīng)歷一次大的改款，以及每年都會(huì)推出一個(gè)年款車型，這是汽車行業(yè)普遍的操作模式。但是沃爾沃汽車在2010 年之前，并沒有按照這個(gè)節(jié)奏來(lái)推出新產(chǎn)品；在吉利并購(gòu)之后，迅速開始對(duì) SPA 架構(gòu)進(jìn)行投入，讓沃爾沃有機(jī)會(huì)調(diào)整到一個(gè)合理的產(chǎn)品節(jié)奏。結(jié)果新平臺(tái)架構(gòu)上制造出的產(chǎn)品，在細(xì)分市場(chǎng)的份額都有7%～10%的提升。這說明，沃爾沃的品牌力，在豪華車陣營(yíng)有自己的地位和明確的受眾群體。

特別是在快速發(fā)展的中國(guó)市場(chǎng)，沃爾沃所堅(jiān)持的理念和價(jià)值訴求被越來(lái)越多的人所認(rèn)可。越來(lái)越多的消費(fèi)者對(duì)企業(yè)所追求的價(jià)值觀念和產(chǎn)品所呈現(xiàn)出來(lái)的特質(zhì)產(chǎn)生興趣。沃爾沃汽車 2019 年逆勢(shì)所實(shí)現(xiàn)的兩位數(shù)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)就是最好的佐證。

這是一個(gè)很突出的例子，充分反映了沃爾沃在收購(gòu)以后，如何以理思路、理結(jié)構(gòu)、建體系為核心，以前瞻的思考為指引，將這個(gè)一度遭遇巨大發(fā)展危機(jī)的品牌帶回到符合市場(chǎng)發(fā)展要求、符合消費(fèi)者期待、符合市場(chǎng)習(xí)慣的良性軌道上來(lái)。

“能夠從 188 人的銷售公司發(fā)展成為一個(gè)規(guī)模 9000 人的區(qū)域總部，并且真正地在產(chǎn)品領(lǐng)域有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和主導(dǎo)能力，這個(gè)不是簡(jiǎn)單地說賣了多少車能夠體現(xiàn)出來(lái)的，這是一種體系能力?！辈贿^，袁小林對(duì)沃爾沃的體系能力滿意但不滿足。

袁小林表示，沃爾沃從 2010 年開始，不僅在銷量開始增長(zhǎng)，銷售網(wǎng)絡(luò)快速成長(zhǎng)， 而且產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)、供應(yīng)鏈和各職能部門都有飛速的發(fā)展。十年下來(lái)，沃爾沃亞太完全有能力來(lái)設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，并運(yùn)行維護(hù)這樣一個(gè)龐大的體系。目前沃爾沃亞太有 9000 多名員工、3 個(gè)整車廠、1 個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)廠和 1 個(gè)研發(fā)中心，還有 600 多家直接物料供應(yīng)商和 1000 多家間接服務(wù)商，形成了一個(gè)完整的體系。

這中間，亞太區(qū)研發(fā)中心是沃爾沃全球研發(fā)的有機(jī)組成部分，更在轎車開發(fā)、電氣化、智能化等領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)著全球研發(fā)的發(fā)展。袁小林強(qiáng)調(diào)，沃爾沃亞太在整個(gè)沃爾沃汽車集團(tuán)中，承擔(dān)了全球轎車的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，未來(lái)轎車領(lǐng)域的開發(fā)和商務(wù)都將由亞太區(qū)主導(dǎo)。

當(dāng)然，對(duì)于這些，袁小林“滿意但不滿足”。他強(qiáng)調(diào)，必須時(shí)刻保持危機(jī)感，必須時(shí)刻總結(jié)：在品牌戰(zhàn)略實(shí)施前，是不是可以規(guī)劃得更好一些；在各部門的協(xié)同上，是不是可以更順暢一些；花的每一分錢從中長(zhǎng)期來(lái)看，是不是實(shí)現(xiàn)了效果最大化，“靜靜地把自己的事做好，結(jié)果才能一步一步顯現(xiàn)”。

與此同時(shí)，體系建設(shè)也必須知道“根”在哪里，“魂”在哪里，市場(chǎng)是變化的，體系是變化的，但是一家企業(yè)要知道什么是不變的。行業(yè)都在求新求異，從有故事的角度做事情，才能吸引注意力，因?yàn)榫酃鉄糁荒苷赵谝稽c(diǎn)上，但是如果只盯著聚光燈不斷地出故事，這是否能夠支撐一個(gè)企業(yè)？是否能夠支撐消費(fèi)者對(duì)它的信任？作為一個(gè)有遠(yuǎn)大理想的品牌，必須沉淀下來(lái)，必須清醒地認(rèn)識(shí)到，品牌最核心的價(jià)值，才是大家最終愿意去選擇它的原因，而這個(gè)核心對(duì)于沃爾沃而言就是安全和健康。對(duì)沃爾沃來(lái)說，90% 的工作是把握這樣一個(gè)復(fù)雜的體系，然后把自己的強(qiáng)項(xiàng)— 基于價(jià)值觀的東西做出來(lái)，這是必須靜下心來(lái)實(shí)實(shí)在在去做的工作。

“對(duì)我來(lái)說，讓我持續(xù)成為一個(gè)更好的人，對(duì)自己更尊重，是我在沃爾沃汽車最大的收獲。”在談及自己在沃爾沃汽車的十多年心路歷程時(shí)，袁小林如是表示。

沃爾沃汽車從 1927 年成立，對(duì)于安全的堅(jiān)持，對(duì)于人和生命的尊重是這個(gè)品牌始終傳承的核心精神。袁小林說，他沒有任何一刻對(duì)沃爾沃品牌所堅(jiān)持的理念、追求的價(jià)值觀有過任何懷疑。從他參與并購(gòu)開始，對(duì)沃爾沃的了解就一步一步加深?！暗秸嬲M(jìn)入到沃爾沃汽車之后，我每天生活在其中，會(huì)有更立體的理解，尤其當(dāng)我接觸到這個(gè)企業(yè)方方面面的時(shí)候，更清晰地了解到什么是安全、健康、可持續(xù)”。

沃爾沃從瑞典發(fā)源，相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間以歐洲作為運(yùn)營(yíng)的核心。吉利并購(gòu)沃爾沃后，沃爾沃成長(zhǎng)為一家真正的全球化企業(yè)，在歐洲、亞太、北美都建立了完整的體系，在這個(gè)過程中不同的價(jià)值觀和沃爾沃的品牌核心精神不斷融合，這是一個(gè)在堅(jiān)持中不斷兼容并蓄、不斷發(fā)展的過程。以沃爾沃全球董事會(huì)為例，成員來(lái)自多個(gè)不同的國(guó)家，擁有不同的經(jīng)歷和背景，當(dāng)這些人聚集在一起時(shí)，一定會(huì)在做任何決策的時(shí)候反映出企業(yè)的價(jià)值觀與它的包容性和發(fā)展性，這是一個(gè)相互豐富的過程。

而這種文化也深刻影響著置身于其中的每個(gè)人。袁小林說，他的幸福時(shí)刻和感動(dòng)瞬間， 就是想到女兒的情形。有了女兒之后，讓他看世界的眼光很不一樣，女兒讓他對(duì)生命感悟更加豐富，更加直接觸摸到內(nèi)心的部分，也會(huì)讓人更有使命感，這和沃爾沃的核心追求是高度一致的。每每想到這些，就讓人有動(dòng)力，一定要追求更好，一定力求做到完美， 一定要盡量達(dá)到最佳。就像高曉松說的 ：永遠(yuǎn)輕盈，永遠(yuǎn)滾燙，永遠(yuǎn)熱淚盈眶。

袁小林說，沒想到會(huì)因?yàn)槲譅栁衷?2017 年宣布全面電氣化戰(zhàn)略，而被《財(cái)富》雜志評(píng)為“改變世界的 50 家公司”之一。這使沃爾沃成為全球第一家宣布汽車電氣化的企業(yè)，也使得電氣化成為沃爾沃的核心戰(zhàn)略。

中國(guó)和歐洲是沃爾沃汽車電氣化發(fā)展的戰(zhàn)略支撐。在中國(guó)，有得天獨(dú)厚的條件推動(dòng)汽車電氣化，政府有政策支持，消費(fèi)者有消費(fèi)意愿。而在歐洲，柴油車是否應(yīng)該繼續(xù)被大規(guī)模使用受到質(zhì)疑，電氣化成為重要的解決方案。為此，現(xiàn)在歐洲很多國(guó)家，從政治討論、立法、政策及稅收方面都不斷推進(jìn)。從全球發(fā)展趨勢(shì)上看，電動(dòng)化已經(jīng)是明確的共識(shí)。

沃爾沃汽車作為一個(gè)全球企業(yè)，每提出一個(gè)技術(shù)方案，背后都已經(jīng)做了很多年的技術(shù)儲(chǔ)備，包括弱混、中混、強(qiáng)混、插電等一系列的解決方案。這些解決方案適用于不同的場(chǎng)景、不同的基礎(chǔ)設(shè)施和消費(fèi)習(xí)慣，也需要平衡所在市場(chǎng)的政策和發(fā)展情況，以及廠家本身在自己實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展等方方面面的考慮。例如，挪威已經(jīng)全部實(shí)施純電動(dòng)化了。而另一個(gè)極端是一些新興市場(chǎng)，不要說電動(dòng)汽車，就是電的普及都是一個(gè)問題，對(duì)于這些國(guó)家和地區(qū)是不是更應(yīng)該提供成熟的內(nèi)燃機(jī)產(chǎn)品？袁小林說 ：“不能把電氣化當(dāng)作一個(gè)非黑即白的事情來(lái)討論，它是一個(gè)非?，F(xiàn)實(shí)的選擇，作為一個(gè)公司、一個(gè)企業(yè)，可以提供技術(shù)和產(chǎn)品，但電氣化始終需要全社會(huì)各方的參與?！?/p>

“收入提高，成本降低，是企業(yè)獲得更好回報(bào)的根本。以客戶為中心，始終給消費(fèi)者帶來(lái)價(jià)值，是核心原則?！痹×謴?qiáng)調(diào)，企業(yè)再怎么運(yùn)營(yíng)，都只是中間環(huán)節(jié)，最終客戶愿意購(gòu)買，這才是根本。

研發(fā)方面要符合潮流，如何讓車更智能，更了解客戶，以客戶的需求作為研發(fā)的依據(jù)，并且把這個(gè)需求滿足的過程依靠產(chǎn)品和服務(wù)不斷地反饋給客戶。

在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等方面要審視哪些動(dòng)作可以最好、最直接地反映出給客戶帶來(lái)的價(jià)值； 銷售公司在市場(chǎng)、銷售、售后等所有環(huán)節(jié)上如何打通和優(yōu)化，必須考慮如何才能讓客戶花同樣的價(jià)錢，獲得更大的價(jià)值。企業(yè)和經(jīng)銷商之間要協(xié)調(diào)、配合，流程上更加順暢， 資源分配上更加緊密，最終的目的是要客戶對(duì)價(jià)值有感知。

在成本控制上，一方面是效率的提升，如在電動(dòng)化領(lǐng)域，如何做到電池、電機(jī)、電控等效率的優(yōu)化 ；另一方面要考慮成本和投入的優(yōu)化，如最近沃爾沃汽車和吉利集團(tuán)所探討的合并傳統(tǒng)內(nèi)燃機(jī)業(yè)務(wù)，就是希望用更大的協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)投入的優(yōu)化。

袁小林同時(shí)強(qiáng)調(diào)，反應(yīng)力和執(zhí)行力是從賣方市場(chǎng)到買方市場(chǎng)的必備能力。2018 年沃爾沃應(yīng)對(duì)國(guó)家“下調(diào)關(guān)稅”及時(shí)做出反應(yīng)，讓袁小林印象深刻 ：“進(jìn)口車是有周期的，進(jìn)來(lái)已經(jīng)是上完稅的，有在經(jīng)銷商庫(kù)里的，有在沃爾沃庫(kù)里的，還有上完稅還在海關(guān)庫(kù)里的， 一般而言決定是不是要跟隨關(guān)稅下調(diào)來(lái)下調(diào)售價(jià)，這是一個(gè)很耗時(shí)的計(jì)算和決策過程。但我們只用了 5 分鐘做了決定?！痹×终f，“關(guān)稅下調(diào)”這件事本身 2017 年就在討論了，沃爾沃不斷地在設(shè)想什么時(shí)候出現(xiàn)，應(yīng)該制定什么樣的策略，以及所有的選項(xiàng)影響是什么， 信息一直在更新。

袁小林說，事情真正發(fā)生的時(shí)候，他剛到印度，落地即接到電話，又馬上買機(jī)票連夜飛回來(lái)?；氐街袊?guó)后第一時(shí)間向沃爾沃全球更新了情況，隨后立即做出決策，當(dāng)天就對(duì)外進(jìn)行公布。袁小林表示，面臨激烈變化的市場(chǎng)，可以迅速做出反應(yīng)并且執(zhí)行下去，讓合作伙伴、客戶可預(yù)期、可信賴，這才是沃爾沃想要的結(jié)果。

疫情三年，沃爾沃跟住新時(shí)代的步伐，踩著自己的節(jié)奏，保住自己的位置。

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